Четвёртая составляющая системы регулярного менеджмента – #БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, точнее – его описание.
#Описание бизнес-процессов – самый скучный среди всех разделов регулярного менеджмента. При этом, он же – и самый важный в контексте операционного управления. Так что, хотите быть эффективным менеджером – придётся научиться мыслить в терминах бизнес-процессов.
Вот главные из этих терминов:
- «Бизнес-процесс» - Логически завершенный набор регулярно совершаемых взаимосвязанных бизнес-действий (операций). Любой бизнес-процесс завершается получением конечного результата, значимого в контексте вашего бизнеса.
2. #«Бизнес-действие» - Операция (или набор последовательных операций), выполняемая отдельным исполнителем и приводящая к определённому промежуточному результату.
3. «Исполнитель» - Должность в структуре компании, которой делегировано выполнение соответствующего бизнес-действия.
4. «Входной сигнал» - То, что необходимо «подать на вход» исполнителю, чтобы у него была возможность выполнить требуемое действие в требуемый срок с требуемым качеством. На вход может подаваться всё, что угодно: информация в устном, бумажном или электронном виде; внешне наблюдаемые события; физические объекты (оборудование, материалы, товар); основания исполнителя для выполнения действия (регламент, распоряжения). К отдельной категории входных сигналов относятся «триггеры» - те, которые «запускают» выполнение соответствующего действия.
5. «Результат» - Конкретный и заранее определённый итог выполнения бизнес-действия. В подавляющем большинстве случаев является входным сигналом для какого-то из последующих бизнес-действий.
Если совсем коротко, то «описание бизнес-процесса» - это ответ на три вопроса: 1) кто, 2) что и 3) в какой последовательности должен делать, чтобы стабильно получать интересующий компанию результат. Из «трёх китов» менеджмента (планирование, #организация, контроль), «организация» – это когда вы тщательно описали свои бизнес-процессы, по-честному занимаетесь их оптимизацией, регулярно приводите в соответствие меняющимся внешним и внутренним условиям и требуете от подчинённых их неукоснительного исполнения. То есть, вы занимаетесь ПРОЦЕССНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ.
Почему #регулярный менеджмент требует процессного подхода?
Во-первых, все стандартные и циклично повторяющиеся операции (бизнес-действия) необходимо детально описать и жёстко регламентировать. Это называется «порядок», и это важно само по себе. Ещё более важно то, что в ходе этой работы вы обязательно обнаружите неоптимальные на данный момент фрагменты, которые крайне важно обсудить и привести в порядок. Особенно это касается так называемых «функциональных стыков» - взаимодействия между подразделениями: производство-продажи, продажи-логистика, производство / продажи / логистика – бухгалтерия… Ну и так далее.
Но самая важная причина в том, что #процессное управление – это не просто регламентация рабочего потока, как таковая. Это, прежде всего, управленческая идеология, специфический способ мышления. Его отличительная черта – предельная близость к физической, осязаемой реальности. Когда вы разбираете сложный механизм вашего бизнеса на отдельные шестерёнки и винтики, отвечаете на простые конкретные вопросы: какая операция должна быть выполнена вот в этой точке? кто должен её выполнить? что должно быть у исполнителя на «входе»? что исполнитель должен выдать на «выходе»? кому по цепочке он должен передать полученный результат? – вы осваиваете тот язык, на котором должен думать и говорить компетентный #руководитель. А когда на этом языке начинает думать и говорить ваша команда, #корпоративная культура вашей компании берёт очень важный новый рубеж профессиональной осознанности и ответственности.
Казалось бы, всё просто. И всё-таки большинство проектов по внедрению процессного управления почему-то проваливаются. Почему?
Основной принято считать сопротивление на всех уровнях, от топ-менеджмента до рядовых исполнителей. Как прокомментировал один подписчик моего телеграм-канала: "Это скучно, не приносит денег в краткосрочной перспективе. А также выявляются подразделения или сотрудники, которые неэффективны, и даже могут вредить компании. А если появляется "священная корова", которую нельзя описывать и регламентировать, то и остальным подразделениям становится не интересно."
Вот просто лучше не скажешь! Но есть ещё одна проблема: почти ни один бизнес не является полностью процессным.
Поясню мысль. Дело в том, что бизнес может быть организован двумя способами: ПРОЦЕССНЫМ и ПРОЕКТНЫМ. Процесс – это когда действия (операции), из которых состоит #рабочий поток, являются стандартными и циклично повторяющимися. Что-то вроде конвейера, когда операция Б следует за операцией А со стопроцентной предсказуемостью. Конечно, время от времени конвейер усовершенствуется, и выполняемые на нём операции поднимаются на более высокий технологический уровень. То есть, это не хождение по кругу, а как бы движение по спирали вверх. Но суть от этого не меняется.
Второй способ – проектный, привычный для IT-отрасли. Это когда каждая решаемая бизнесом задача уникальна и неповторима (например, разработка программного обеспечения под специфическую потребность конкретного клиента). Проект начинается в точке старта и заканчивается точкой завершения, после чего он никогда больше не повторится в точности, а выполнившая его команда займётся следующим проектом – таким же уникальным и «одноразовым».
Так вот: в большинстве отраслей мы имеем дело с процессно-проектными гибридами, в которых стандартизованные процессные «прямые» перемежаются непредсказуемыми поворотами и творческими задачами. Стандарт и порядок приходится приносить в жертву отношениям с VIP-клиентами (которым надо так, как им надо, а не как у нас «по процедуре»); скорости реагирования («Пока мы будем соблюдать регламент, покупатель другого поставщика найдёт!!!»); стратегическим интересам («Да, по нашим правилам положено так, но В ДАННОМ КОНКРЕТНОМ СЛУЧАЕ мы сделаем по-другому – чтобы не упустить вдруг представившуюся возможность»)… И каждое такое отклонение превращает ситуацию в микропроект, который совершенно невозможно заранее описать и, тем более, регламентировать.
Короче говоря, процессное управление – это хорошо и необходимо; но только процесс не должен быть ради процесса. Описывать и регламентировать надо ту работу, 1) которую возможно описать и регламентировать, и 2) которая требует описания и регламентации, потому что в результате она станет выполняться эффективнее. То есть, надо не только видеть в процессном подходе волшебную палочку, прикосновение которой превращает хаос в порядок, но и учитывать его ограничения. А непонимание этих ограничений как раз и приводит к неприятностям.
Впрочем, это касается любого управленческого инструмента.
Элемент №1: "ВИДЕНИЕ"
Элемент №2: МИССИЯ
Элемент №3: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
Элемент №5: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Элемент №6: ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
Элемент №7: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
