Нет так давно мир облетала печальная новость – с треском провалился проект Amazon по доставке заказов летающими роботами-квадрокоптерами. Было ликвидировано подразделение интернет-гиганта расположенное ни где-нибудь, а в знаменитом городе Кембридже в UK. Том самом, где находится один из старейших университетов. Ситуацию подробно разбирали в деловых СМИ тщетно пытаясь понять, что же пошло не так и кто виноват.
Однако история напоминает типичный мега-проект, коих в больших корпорациях в год гибнет десятки, и о которых широкая общественность не узнает никогда. С самого начала идея доставки посылок по воздуху дронами вызывала большие сомнения. Хотя бы потому, что никто не мог и не пока не может дать гарантии, что эти летальные аппараты не будут падать людям на головы.
Но великий и ужасный Джефф Безос решил, что нет ничего не возможного. Тем более ресурсов у него побольше, чем у некоторых вполне развитых стран. И все в целом были не против освоить миллиард-другой, а некоторые менеджеры пониже с некоторым техническим бэкграундом даже в общих чертах представляли, что и как делать. Рисуется пара красивых презентаций, может даже видео – и на проект дается добро и выделяются средства.
Специально нанятые коммуникаторы начинают рисовать вокруг этого красоту, чтобы окружающие тоже поверили в мечту миллиардера. Попутно разворачивается разная бюрократия, рекрутеры нанимают, консультанты рисуют орг. структуры и фин. модели, юристы защищают патенты, а технари – начинают подступаться к поиску решения.
Но предсказуемое на довольно низком техническом уровне возникает проблема, которая сначала кажется легко разрешимой, потом – разрешимой при добавлении ресурсов, а потом – разрешимой, если поменять людей.
При этом проблема (или набор проблем) с самого начала, как мы знаем, является принципиально неразрешимой в обозначенные сроки при имеющихся технологиях и ресурсах. Но наверху это понимают очень поздно по одной простой причине, сформулированной Гансом Христианам Андерсеном в сказке про «Голого короля». Ни один нормальный руководитель никогда не объявит проблему неразрешимой сразу – это же будет означать его некомпетентность, отсутствие целеустремленности, низкую проактивность и может закончиться несмываемы пятном в резюме.
Он либо пообещает – и попробует – решить проблему, либо попробует свалить её на другого или поднять на следующий уровень. А чем дальше от линии фронта, тем меньше в корпорации людей, способных понять принципиальную неразрешимость инженерной задачи. Поэтому управленческая система сначала игнорирует её в стиле «ты инженер – ты и решай», затем пытается решить её увеличением количества людей, а затем пытается поменять этих самых людей.
Но, поскольку технических спецов менять сложно и опасно для успеха проекта, то меняют менеджеров. При этом количество грамотных амбициозных людей на проекте постепенно снижается, потому что те, кто понимает неразрешимость задачи, стараются тихо сбежать с корабля, а на их место нанимают тех, кто привык компенсировать недостаток знаний и квалификации отвагой – или просто пока не в курсе масштаба бедствия.
Но в какой-то момент, когда деньги и время потрачены в изрядном количестве, а проект завис в стадии готовности на 78%, тот кто обладает достаточной волей и полномочиями, чтобы прикрыть это безобразие, но обладает достаточной репутацией внутри компании, чтобы не прикрыть при этом свою карьеру – принимает-таки необходимое решение.
Но пока этого не случилось, рядовой технарь может годами ходить на представление очередного начальника отдела разработки, который раньше работал в логистике, ездить за океан на ежегодные встречи с большими боссами, слушая, как те призывает всех работать в две смены ради великой цели.
А потом пойдет на свое рабочее место, откроет банку пива и запустит машину вхолостую, потому что знает, что эту штуку все равно не победить, причину начальнику все равно не объяснить, зарплату платят регулярно и неплохую, а самый главный руководитель не обидится – он добрый и далеко.
Что делать? Проблем в том, что мы здесь сталкивается с такой противоречивой субстанцией как человеческая природа. Бороться с которой долгая, сложна и, подчас, неблагодарная работа.
Да, можно в 101 раз задуматься об культуре принятия ошибок. Или необходимости для руководителей, продуктовых и проектных менеджеров погружения в предметную область, в технологии. Но сегодня, это не модно что ли. Тим Кук, например, как отмечают многие эксперты, особо не интересуется начинкой производимых его компанией устройств. Есть маркетинг, есть финансовые инструменты для обеспечения роста стоимости акций. Люди будут покупать и так … Бонус под $100 млн. выплачивают. Жизнь прекрасна.
По материалу т/канала @WTF_HR