Регулярно я встречаюсь с ситуациями, в которых ещё вчера хороший сотрудник - сегодня демонстрирует все прелести не просто демотивации (что уже нехорошо), но и уже энное время не даёт результативности (или даёт очень низкую результативность).
Конечно, чаще всего это означает, что именно руководитель где-то не успел, не уследил, упустил. Но вопроса - что делать сейчас - это не отменяет. В статье именно об этом.
У большинства руководителей срабатывает один тип решений, основанный на личных установках:
- либо, только увидев признаки спада (неважно, эмоционального или спада результативности), они стремятся расстаться с сотрудником,
- либо удерживают до последнего, даже если результативность опускается уже ниже нуля.
При этом чаще всего ни один ни второй полюс не работают. Точнее, несут большое количество рисков.
1. Проанализируйте плюсы и минусы
Чтобы снизить риски, как я часто говорю, нужно сначала подумать, а потом делать)) И для этого первого шага вполне подойдёт лист, расчерченный на две половины (+ и -).
Почему не стоит пропускать этот шаг, даже если "всё и так понятно"?
Во-первых, очень часто руководители удерживают сотрудников за прошлые (и очень давние) достижения.
Во-вторых, анализируя результаты, не видят эмоциональной/репутационной стороны вопроса.
В-третьих, часто путаются между собой временные и постоянные ситуации (руководитель преждевременно ставит штамп "это не изменится" или, напротив, уговаривает себя, что "вот-вот пройдёт").
На что обращать внимание при анализе плюсов и минусов?
- Насколько уникальные задачи выполняет сотрудник, легко ли его заменить
- На каком уровне качества реализует эти задачи, какой результат даёт (если сейчас не даёт - то какой давал)
- Как он общается с руководителем, можно ли с ним договориться
- Какое влияние оказывает на коллег (на настроение и отношение к компании)
- Насколько участвует в принятии решений
- Как давно начался спад, что послужило отправной точкой, есть ли попытки со стороны сотрудника компенсировать его чем-то
Пример:
Говорит мне руководитель: Да я бы расстался с сотрудником, но кто мне будет обеспечивать хотя бы тот результат, который сейчас обеспечивает он?
Уточняю: А какой результат он обеспечивает?
После длительной паузы выясняется, что последние полгода никакого...
То есть полгода бизнес прожил фактически без сотрудника (с его формальным присутствием и затратами на ЗП и соц.отчисления), объективно статистика показывает результативность около нуля (а это отдел продаж, поэтому посчитать можно), но руководитель опасается потерять некий "результат".
Значит ли, что если сотрудник сейчас не даёт результата, с ним нужно мгновенно расстаться?
Нет, не значит.
Именно поэтому я и рекомендую смотреть шире.
2. Поговорите с сотрудником
Основная цель такого разговора (или разговоров, потому что не факт, что одного хватит): не столько "залезть в душу" и выяснить, что случилось (это может стать побочным эффектом), сколько понять, осталось ли у сотрудника стремление задержаться на этой работе.
Причин спада результативности может быть много: изменение системы работы, неумение сотрудника перестроиться так быстро, как от него требуется, проблемы со здоровьем, недостаток компетенций и т.п. И, естественно, - мотивационный/эмоциональный спад.
Причин эмоционального спада ничуть не меньше: высокая степень неопределённости и как следствие страхи, личные проблемы, обиды на руководителя, некорректное отношение со стороны коллег и т.п.
Но одно дело, если сам человек хочет продолжать работать в компании, другое дело - если он принял окончательное решение (и да, он может о нём не говорить), что здесь работать не хочет.
Пример (описывала его уже несколько раз в комментариях):
Как-то меня пригласил руководитель, который очень хотел удержать сотрудника, несмотря на то, что тот (сотрудник в смысле) в длительной перспективе демонстрировал значительный эмоциональный спад и спад результативности. Но говорить с самим сотрудником руководитель не хотел.
И искал "обходные" варианты - то на обучение сотрудника отправит, то решит ему дорогостоящий коучинг заказать.
В общем, скоро сотрудник ушёл. И выяснилось, что около года он работал параллельно на себя, открыв юрлицо с теми же видами деятельности и уводя на него под 70% клиентов. Ещё и несколько человек из коллектива работали на него и ушли вместе с ним.
Всегда ли человек скажет прямо, что не хочет работать?
Конечно нет. Чаще всего прямо и не скажет.
Именно поэтому имеет смысл анализировать не только разговор, но и всё, что было в первом пункте, а также прислушиваться и присматриваться к словам и поведению.
А ещё - говорить с коллегами человека. Они чаще всего знают больше.
3. Поставьте "испытательный" срок
Даже если после разностороннего анализа и разговоров с сотрудником (а также получения информации от его коллег) становится понятно, что человека стоит удерживать, ожидать, что всё изменится "по мановению руки" как-то слишком наивно.
Ни технические причины спада, ни недостаток компетенций, ни тем более эмоциональные причины не рассасываются сами по себе.
Именно поэтому важно обозначить конкретный срок, когда вы хотите увидеть изменения и критерии, по которым вы эти изменения точно увидите. Причём обозначить не только для себя и про себя, а проговорить (и утвердить, получив его согласие!) их с сотрудником.
4. Дайте помощь
Если вернуться к мысли о том, что у спада (хоть эмоционального, потянувшего спад результативности, хоть у "технического") всегда есть причины, а ещё добавить мысль, что данные причины сам сотрудник скорее всего не осознаёт (либо, если осознаёт, не может с ними справиться), - становится понятно, что для изменений сотруднику потребуется помощь.
Вот только "причинение добра" руководителем вполне может привести к ситуации, которая описана в пункте 2.
Поэтому, прежде чем эту помощь оказывать, важно утвердить с самим сотрудником её объём и формат.
Фактически, "испытательный срок" и помощь - две стороны медали: "Я хочу через месяц увидеть то-то и то-то, а со своей стороны готов помочь. Какая помощь вам нужна?"
Пример:
Как-то у меня очень погрустнела, а потом и вовсе решила уволиться одна хорошая сотрудница.
После пары разговоров выяснилось, что у неё поменялось семейное, а из-за этого и финансовое положение, появилась необходимость в самостоятельном съёме квартиры и некоторых изменениях графика работы.
А затем в диалоге мы нашли прекрасный компромисс: она добровольно взялась за совмещение должностей с комфортной оплатой, удлинением рабочих дней с понедельника по четверг и сокращением пятницы.
Сотрудница проработала очень результативно ещё больше года (после чего уволилась в связи с переездом в другой город).
5. Принимайте решение
Значат ли все предыдущие пункты, что сотрудник "возьмёт себя в руки" (или как ещё руководители это для себя называют))) и всё изменится в лучшую сторону?
К сожалению нет.
Поэтому очень важно не затягивать принятие решения, когда это необходимо, например:
- Если сотрудник категорически отказывается от помощи, но ничего не меняет со своей стороны.
- Если сотрудник пользуется помощью, но ровно также ничего не меняет.
- Если прошёл назначенный (утверждённый обеими сторонами) срок, а динамики нет.
- Если сотрудник, даже после утверждённых договорённостей, продолжает действовать так, как его просили не действовать.
- Если сотрудник отказывается идти на диалог.
Встречались с ситуациями, когда нужно принимать решение - удерживать или расставаться? Как чаще действуете? На что опираетесь?
__________________________
Буду теперь, как тут принято, писать - оцените статью, подписывайтесь на канал)))) А то развитие канала замедлилось, а у меня это вызывает эмоциональный спад)))
А ещё:
Больше статьей про управление сотрудниками
Больше статей про HR и тренерство
