Аналитические задачки для оптиков📈
В оптическом бизнесе важно не только продавать, но и правильно анализировать результаты работы сотрудников. Часто стандартные формулы не учитывают специфику продаж, предоплаты, возвратов и особенностей клиентского пути. Вот несколько реальных кейсов, которые помогут вам разработать справедливую мотивационную программу и сохранить дружную атмосферу в коллективе.
Пишите свои ответы под статьёй — каждый номер задачи отдельным комментарием.
1. Справедливость среднего чека при разных этапах оплаты (1 случай, инициатива при первичном приходе клиента)
В смену продавца, который умеет убедить клиента в ценности высокотехнологичных линз, заказы в среднем на 30–50 тыс. руб., но предоплата — 50%. Остаток клиент платит в день сбора очков, когда работает менее эффективный продавец. В итоге выручка за день у обоих примерно одинаковая, а средний чек — равный. Но вклад первого продавца в продажу гораздо выше.
Возможное решение
Вести учёт не только по дням, но и по заказам. За весь заказ (от первого взноса до полного расчёта) начислять «баллы» или процент выручки тому сотруднику, который совершил основную продажу и убедил клиента на дорогостоящие линзы.
Остаток можно учитывать как «техническую» операцию, но основной вклад — за первым продавцом.
Другой вариант
Ввести коэффициент сложности/качества продажи. Если заказ свыше определённой суммы или с дорогими линзами, начислять повышенный бонус инициатору сделки.
Но может возникнуть другая ситуация, рассмотрим вторую задачу.
2. Справедливость среднего чека при разных этапах оплаты (2 случай, инициатива при заборе очков)
К первому продавцу приходит заинтересованный клиент, который, кажется, уже готов к покупке и не требует особых усилий по убеждению. Сотрудник, обрадовавшись, что всё складывается легко, просто оформляет заказ, берёт рецепт и предоплату, а затем отправляет клиента ждать изготовления очков, не уделив внимания ни подробной консультации, ни работе с возможными сомнениями.
Спустя несколько недель, когда человек приходит забирать очки и внести остаток суммы, у него уже накопились вопросы или даже появились сомнения: возможно, за это время он почитал отзывы, поговорил с кем-то или просто задумался, действительно ли ему нужны такие дорогие линзы. В этот момент вся нагрузка по работе с возражениями, дополнительной консультации и убеждению клиента ложится на второго продавца — того, кто оформляет выдачу. Именно ему приходится развеивать сомнения, подбирать альтернативы или просто проявлять терпение и профессионализм, чтобы клиент всё-таки забрал заказ.
В результате второй сотрудник выполняет ту часть работы, которую должен был сделать его коллега ещё на старте: не просто оформить бумаги, а реально продать ценность услуги и продукта. Если система мотивации не учитывает этот вклад, у второго продавца пропадает стимул стараться ради сделки, инициированной кем-то другим. Это может привести к потере клиентов и снижению общей эффективности команды.
В этой ситуации действительно возникает конфликт интересов: если бонус будет начисляться только первому продавцу, у второго не будет мотивации качественно работать с клиентом на этапе выдачи заказа. Но и полностью отдавать бонус второму продавцу несправедливо по отношению к первому, ведь именно он первично общался с покупателем и всё же не сорвал дорогостоящую сделку.
Возможное решение
Ввести разделённую систему бонусов, которые не зависят от вносимых частей оплаты:
- Основную часть бонуса (например, 70–80%) получает первый продавец как инициатор сделки.
- Оставшуюся часть (20–30%) — второй продавец, который оформил выдачу и убедил клиента завершить покупку.
- Пополам.
Такой подход учитывает вклад обоих сотрудников:
- Первый продавец мотивирован продавать сложные и дорогие заказы.
- Второй продавец заинтересован в том, чтобы качественно обслужить клиента на финальном этапе и довести сделку до конца.
Дополнительный вариант
Можно ввести коэффициент завершения сделки:
- Если клиент забирает заказ без дополнительных усилий — бонус почти полностью первому продавцу.
- Если второй продавец приложил усилия (развеял сомнения, провёл дополнительную консультацию, предложил альтернативы) — часть бонуса перераспределяется в его пользу.
Как это реализовать на практике
- В CRM или Excel вести учёт по каждому заказу с пометкой, кто был инициатором и кто оформил выдачу.
- В отчётах выделять отдельную графу «доля бонуса за завершение» для второго продавца.
- Ввести правило: если возврат или отказ — минусуется у того, кто оформил выдачу, а не у инициатора (если не было брака).
В чём плюс такого подхода
- Справедливость: оба сотрудника получают вознаграждение за свой вклад.
- Мотивация: никто не «отбывает» смену, а реально работает с клиентом на всех этапах.
- Прозрачность: система бонусов становится понятной и предсказуемой для всей команды.
Если интересно, могу предложить формулы для Excel или примеры автоматизации таких расчётов — это реально сделать даже без сложных IT-решений. У меня есть специальный курс "Excel для оптик", ссылка в конце.
3. Разнесение оплаты по времени
Клиент оплатил 30 тыс. руб. в конце месяца при оформлении заказа, а оставшиеся 2 тыс. руб. — в день забора очков, в середине следующего месяца. Работал один и тот же сотрудник.
И маленькая сумма 2 тыс. руб. может значительно снизить его средний чек в тот день, когда покупатель внес остаток. Например, он только что продал очки на 60 тыс.руб., средний чек за день получился 48 тыс.руб. И 2 тыс.руб. в кассе мгновенно превратят важный показатель в 25 тыс.руб. (48+2)/2=30.
Учитывать всю сумму заказа в день оформления некорректно, если остаток оплачивается позже, а сделка может сорваться. В таком случае возникает риск выплатить бонус за заказ, который в итоге не завершён, а это уже не только несправедливо, но и невыгодно для компании.
Как поступить справедливо и безопасно
1. Для аналитики среднего чека
- В ежедневных отчётах учитывать только фактически завершённые продажи за день.
- Остатки по заказам, оформленным ранее, не должны портить средний чек за день выдачи.
- Для оценки работы сотрудника считать средний чек по всем его завершённым заказам за месяц, а не по дням.
2. Для мотивации и бонусов
- Бонус за продажу выплачивать только после того, как заказ полностью оплачен и клиент забрал очки.
- Если работали два продавца, можно разделить бонус: основная часть — первому продавцу, небольшая — второму за успешное завершение сделки.
- Если возврат или отказ — бонус не выплачивается или удерживается у того, кто оформил выдачу (если не было брака).
3. Для прозрачности в CRM/Excel
- Вести учёт по каждому заказу: дата оформления, сумма предоплаты, сумма остатка, дата окончательного расчёта, кто оформил заказ, кто выдал.
- В отчётах выделять отдельную графу «оплата по заказу», чтобы видеть реальный вклад сотрудника, даже если часть денег пришла позже.
Такой подход позволяет избежать искажений и делает систему мотивации в оптике более честной и прозрачной.
Возникает вопрос: а если остаток 2 тыс.руб. клиент принесет в смену другого сотрудника, то кому считать закрытие сделки? См. 1 и 2 задачи.
Аналитика такая вещь, что всегда будут ситуации, которые подвергнут мотивационную программу корректировке.
4. Трипваер и долгосрочный клиент
Продавец помогает покупателю преодолеть страх перед первой покупкой, предлагая трипваер — товар самого низкого ценового сегмента.
Клиент возвращается во второй раз и покупает основной дорогой товар уже у другого сотрудника. Первый продавец увеличил конверсию и привёл постоянного клиента, но его средний чек несправедливо низок.
Возможное решение
Ввести систему «привлечённых клиентов» или «конверсии». Первый продавец получает бонус за каждого нового клиента, который совершил повторную покупку (например, в течение 3 месяцев). Это мотивирует работать на долгосрочную перспективу.
Прочитайте мою статью, где я рассказываю подробно о подобных ситуациях:
Еще вариант
Разделять бонусы: за первую (дешёвую) покупку — минимальный, за вторую (дорогую) — основной, но часть бонуса за вторую покупку отдавать первому продавцу как «рефералу».
5. Один плательщик — несколько пользователей
Как рассчитать среднюю сумму заказа на одного человека, если плательщик один, а оформляет заказы на себя, детей, жену и других? В базе он один, но носить очки будут разные люди, а сам он может ничего не покупать.
Возможное решение
В CRM или Excel вести учёт не только по плательщику, но и по каждому конечному пользователю (носителю очков). В отчётах считать среднюю сумму заказа на одного носителя, а не на одного плательщика.
Еще вариант
Вводить поле «количество пользователей в заказе» и делить сумму заказа на это число для корректной аналитики.
Будет продолжение, еще много задач для вас припасено.
Эти задачи — не просто головоломки, а реальные ситуации, с которыми сталкиваются оптики. Решать их можно с помощью продвинутых формул Excel, специальных отчётов и прозрачных правил мотивации.
Если хотите узнать больше о том, как автоматизировать аналитику и мотивацию в оптике, приходите на курс "Excel для оптик" — разберём все нюансы на практике!
У меня еще много для вас задач, все рассмотрим на курсе.
Елена, основатель и бизнес-тренер Школы продаж в оптике Дмитренинг
🔹 Чат для общения оптиков в Телеграм
🔹 Тик-Ток