Почти у каждого руководителя были подчиненные, которые считали, что они прекрасно работают, в то время как в действительности их результаты были в лучшем случае удовлетворительными или и того хуже.
В чем причина несоответствия между реальными результатами этих сотрудников и их восприятием успеха? Возможно, некоторые из них не получают ресурсы и четкую обратную связь, необходимую для развития и совершенствования, а другие не могут признать, что не справляются. В любом случае если руководитель не попытается исправить ситуацию, отстающий сотрудник не улучшит свои показатели и организация не получит пользы от его работы, хотя он мог бы многого добиться, если бы ему оказали необходимую поддержку. Есть, наверное, и менее явный риск: когда руководитель закрывает глаза на недоработки, компетентные сотрудники теряют мотивацию и заинтересованность. Если вам удастся выявить вероятную причину, по которой неэффективный сотрудник не осознает своих проблем, эти пять методов помогут вам исправить его поведение или понять, возможно ли его исправить в принципе.
Ясно обозначайте свои требования. Ставя серьезные цели перед сотрудником, объясните свои ожидания, а затем открыто сообщайте о проблемах с результатами работы.
Обеспечьте сотрудников ресурсами и поддержкой. Большинству сотрудников для развития необходимы поддержка руководства, наставничество и строгий контроль. Это особенно важно, если они начинают работать на должности, недавно появившейся в компании, или их повышают, чтобы заменить отсутствующего руководителя. Если их компетенция не соответствует новому назначению, они могут даже не понимать, в чем именно они недотягивают.
Решите, готовы ли вы продолжать инвестировать в конкретного человека. Если нет, то будет разумнее снизить свои ожидания.
Оцените, примут ли сотрудники помощь. Постоянно имитировать незаслуженный успех и статус сложно с эмоциональной точки зрения. В отличие от людей, страдающих синдромом самозванца, многие другие становятся жертвой эффекта Даннинга — Крюгера, когнитивного искажения, мешающего людям признать, что они плохо работают и нуждаются в помощи.
Тщательно выбирайте, за что хвалить. Если необоснованно уверенный в своих результатах сотрудник качественно выполняет работу или хорошо взаимодействует с другими, важно его похвалить. Но если похвала будет абстрактной, он может подумать, что она касается всего, что он делает. Отмечая положительные стороны, говорите и о том, что сотруднику нужно улучшить. Например, можно сказать: «Вы отлично справились с презентацией, в следующий раз я хочу, чтобы вы также [назовите, что еще ему нужно улучшить]. Это важно, потому что…» Важно четко говорить, что требуется изменить в поведении, и объяснять, почему это обязательно для успешного выполнения работы. Человек, может быть, по-прежнему будет себя переоценивать, но у вас будет больше шансов добиться необходимого поведения.
Чтобы помочь сотруднику, не осознающему свою неэффективность, оценивать себя более реалистично, требуются большое внимание и заинтересованность. Поняв, чем обусловлено его непонимание, вы или определите, в какой поддержке он нуждается, чтобы работать лучше, или убедитесь, что он неспособен удовлетворять требованиям конкретной должности.
Материал подготовлен специально для читателей сервиса «Яндекс.Дзен» на основе статьи Лиз Кислик в HBR Россия «Что делать, если сотрудник плохо работает, но не догадывается об этом». Другие материалы об управлении персоналом вы всегда можете найти в разделе «Менеджмент» на сайте hbr-russia.ru