Автор: Проект SFERA
Сегодня HUAWEI является единственной из более чем 90 китайских компаний, включенных в список Fortune 500 и получающих больше доходов за рубежом, чем в Китае.
Впервые выручка компании на зарубежных рынках превысила выручку на китайском рынке в 2005 году. А уже в 2012 году Хуавей превзошла выручки от продаж и чистой прибыли Ericsson -- в то время мирового лидера в области телекоммуникаций и сетей. Эта тенденция продолжалась в 2014 финансовом году, когда HUAWEI достигла рекордно высокого уровня выручки от продаж в размере 46.5 миллиардов долларов США и чистой прибыли в размере 4.5 миллиардов долларов.
Давайте разберемся, что делает компанию такой успешной.
Секреты успеха
Как и во многих больших компаниях, мы находим частичное решение этой загадки, рассматривая конкретные ценности, определяющие культуру HUAWEI.
Изучив интервью с людьми работающими в Хуавей, прочитав статьи обращения и основные идеи основателя компании Рена Женфея, мы смогли понять факторы успеха, основанные на ценностях и культуре этой компании, а также ориентации на клиента.
Ориентированность на клиента
Сильные лидеры заражают целеустремленностью своих людей и Рен Женфей не является исключением. Его первая и главная забота - это клиент. Многие компании придерживаются ориентации на клиента, но сколько из них действительно живут этим?
Интересная статья? Оцените ее своим лайком.
В этом отношение Хуавей отличается от конкурентов. Женфей неоднократно упоминал, что в первые годы существования бренда каждый сотрудник компании должен был поворачивать свой взор на покупателя, а спину к начальству.
Например, несколько лет назад, делегация главных инвесторов во главе со Стивеном Роучем и главным экономистом Морган Стенли посетила штаб-квартиру компании в Шеньчжене. Рен Женфей попросил развлечь эту делегацию Фей Миня, исполнительного вице-президента по исследованиям и разработкам. Позже Роуч с разочарованием сказал, что он отверг группу с тремя триллионами долларов.
Объяснение было довольно красноречивым. Он обещал, что встретится с любым клиентом лично, независимо от того, насколько он значителен. Но Стивен Роуч не был его клиентом.
Более показательный пример такого отношения к клиенту связан с еще одни ранним эпизодом в их истории, который с тех пол стал чем-то вроде легенды компании. В пустынных и сельских районах Китая крысы часто грызли телекоммуникационные провода, нарушая связь. Многонациональная телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги в то время, не считала это своей проблемой, а скорее проблемой клиентов.
HUAWEI, напротив, рассматривал проблему с крысами как свою собственную и решал ее. При этом они приобрели обширный опыт в разработке более прочного оборудования и материалов.
Были ли другие проекты, в которых компания испытывала серьезные проблемы связанные с природой? Да, такие, как строительство самой высокой в мире станции для беспроводной связи на высоте 6.5 тысяч метров, на горе Эверест и строительство первой сети GSM в пределах полярного круга. Это так же помогло получить полезные знания и опыт.
Например, когда компания расширила свой рынок 3G в Европе, они заметили, что европейские операторы ожидают, что станции связи будут более компактными, простыми в установке, экологичными и энергоэффективными, предполагая при этом более широкий охват.
Исходя из этих потребностей Хуавей стала первой компанией, которая запустила концепцию распределенных станций, обеспечивающих радио доступ для больших и малых частных сетей.
Это нововведение позволило операторам удешевить процесс разворачивания станций и стало популярно среди европейских операторов.
Посвящение сотрудников
Компания HUAWEI подчеркивает, что единственный способ получить новые возможности - это упорный труд. Например, в первые годы работы в компании новому сотруднику давали одеяло и матрас, так как многие из них работали до поздней ночи, а затем спали в своих кабинетах.
Знание того, что преданная рабочая сила делает компанию более конкурентоспособной, не является слишком сложной концепцией для понимания. Однако достигнуть настоящей преданности сотрудников, такой как в компании Хуавей, является трудным делом.
Расскажите, что думаете об этом в комментариях.
Хуавей не является публичной компанией и фактически принадлежит сотрудникам. На долю создателя приходится около 1.4 процента от общего объема акций компании. А остальное, как указанно в годовом отчете, принадлежит 85 000 сотрудникам.
Эта система владения акциями персоналом в компании упоминается как серебряные наручники. Идея, лежащая в основе этой схемы, состоит в том, что Женфей хочет поделиться своими обязанностями и преимуществами со всеми коллегами.
По его словам, он хочет, чтобы все вели себя как боссы. Однако важно отметить, что владеть акциями могут только те, кто достаточно хорошо работает.
В компании существует общее убеждение, что IPO и выпуск акций на рынок приведет к тому, что лишь несколько человек станут очень богатыми, а большинство потеряет мотивацию. Рен Женфей подчеркнул, что избежание IPO и соблюдение существующий структуры собственности - это то, что помогает компании поддерживать сильный дух команды.
Долгосрочное мышление
Соглашение о владение компании сотрудниками не только помогает привлекать и удерживать преданных своему делу людей, но и позволяет компании планировать в долгосрочной перспективе.
Например, HUAWEI планирует развитие компании на десятилетия, в то время, как большинство ее конкурентов, такие как Ericsson и Motorola планируют его на финансовый квартал или год.
Частное владение позволило Хуавей работать над своими десятилетними планами, в то время как ее конкуренты пытаются следовать краткосрочным колебаниям рынка и интересам владельца большого пакета акций.
Расскажите о статье в социальных сетях, если считаете ее полезной.
Например, бренд внедрил систему смены генеральных директоров, при которой три заместителя председателя по очереди исполняют обязанности генерального директора по шесть месяцев каждый. В это время Женфей сохраняет свою надзорную роль, выступая в качестве наставника и коуча исполняющего обязанности генерального директора.
Эта инновационная структура управления вдохновлена книгой "Полет Буфало" автора Джеймса Биласко и Ральфа Стейра. Это делает Хуавей менее уязвимой в случае, если один из руководителей потерпит неудачу.
Постепенное принятие решений
Рен Женфей известен тем, что избегал быстрых решений. Он заставлял себя уделять время размышлениям. Его компания также отражает эти черты.
Опять-таки, он частично связывает это с их структурой собственности. Она позволяет контролировать принятие решений компании, благодаря чему внешние инвесторы не получит контроль над HUAWEI.
Как мы поняли, у них гораздо больше свободы и меньше давления со стороны рынка, чтобы обдумывать свои дальнейшие шаги, а система смены генеральных директоров помогает поддерживать более демократичный процесс принятия решений.
Сила мышления
Философия компании заключается в том, что самая высокая ценность - это способность мыслить. Руководителям настоятельно рекомендуется читать книги за пределами своей компетенции. При этом книги должны быть в каждом офисе.
Кроме того, идеи часто доводятся до каждого сотрудника как старшими руководителями, так и самим Женфеем. Пять лет назад потребители возможно не слышали о бренде Хуавей, но сегодня это уже третий по величине производитель смартфонов по доле рынка.
Его рост был действительно впечатляющим и феноменальным с 2012 по 2016 год. Бренд более чем вдвое увеличил годовой доход от продаж, доведя его до 75 миллиардов долларов США. Причем половина этого объема приходится на внешние рынки Китая.
Спасибо, что дочитали статью до конца. Пожалуйста, не забудьте поставить лайк и подписаться на канал.
