Распространенная история - в корпорации реализуется цифровая инициатива, приносит прибыль, и на этом работа с ней останавливается. Это значит, что не отрабатывается этап масштабирования инициативы, Scale, а именно масштабирование тех денег, экономического эффекта, который она приносит.
Во фреймворке для управления цифровыми инициативами после стадии внедрения Deploy идет стадия Scale – масштабирование.
На этой стадии возникают вопросы, какие инициативы масштабировать, а какие нет.
Допустим, вам нужно масштабировать портфель инициатив: из 200 млн рублей сделать 500 млн.
Т.е. у вас есть портфель - 200 или 500 инициатив. И вам нужно решить:
- лучше вытащить одну «жирную» инициативу и масштабировать ее, раскручивать, раскручивать, раскручивать, как маховик, в 10х или в 20х
- или лучше ее пока запарковать, и идти дальше, заниматься другими инициативами.
В этом настоящая проблематика масштабирования - масштабирования экономического эффекта – его можно по-разному извлекать. Либо вытаскивая конкретную инициативу, либо вытаскивая количеством инициатив.
Если масштабировать конкретные инициативы, то это выгоднее в том смысле, что нужно меньше владельцев продуктов. Тогда можно сделать, например, 20 инициатив по 500 миллионов, а не 200 инициатив по 2 млн. каждая.
Но делать инициативы по 200-300 млн. нужно еще научиться.
Сначала какое-то время надо посидеть в «лягушатнике». Полгода – год надо посидеть на маленьких инициативах, чтобы ребята-"продакты" потренировались.
Должны отсеяться те, кто не подходит на роль Product owner, не готов к ней. И для того, чтобы подготовить качественных владельцев продуктов, их нужно «окунуть в практику» - «кинуть в воду, и пусть они выплывают.
Нужно, чтобы они столкнулись с реальным рынком, реальными проблемами, реальной конкуренцией.
Именно по этой причине крупные корпорации запускают на рынок совершенно непрофильные продукты – чтобы научить своих Product owner-ов работать.
Они понимают, что иначе условные стартаперы делают быстрее продукты для промышленной корпорации только потому, что они не находятся в операционной деятельности, они свободные и занимаются предпринимательством.
Такие условия и нужно создавать для владельцев продуктов в корпорации - не увольнять людей, а создавать условия для их предпринимательской деятельности внутри компании, которая позволяет масштабировать инициативы.
Но тогда нужно учиться более четко управлять масштабированием и принимать решения.
И важно понимать, что компании нужны продуктовые компетенции, которые обслуживают стратегию компании.
Scale должен служить этой стратегии.
Нужна помощь в цифровой трансформации, управлении цифровыми инициативами? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
