Будем честными, в большинстве компаний, где есть основные бизнес-процессы производства, логистики, сбыта и проч., ИТ-служба – это необходимая сопровождающая эти процессы структура. Не обслуживающая, как часто позиционируется, а именно сопровождающая или обеспечивающая. И не нужно кричать, что без ИТ все вымрет. Здесь речь о другом. Конечно, не берем сейчас компании, где ИТ – это и есть бизнес.
Для структуры бюджета обычно формируется несколько уровней вложенности: на уровне стратегии бизнеса, на уровне целевых показателей бизнеса, на уровне ключевых бизнес-проектов, на уровне материально-технического обеспечения бизнеса, на уровне подразделений.
Так вот, при рассмотрении процесса бюджетирования могу сказать на своем опыте, что приоритет всегда за основными бизнес-структурами и процессами. Например, в производстве – это обеспеченность ресурсной составляющей, в ритейле – это наполняемость товарными позициями и прочее. Конечно, здесь я упрощаю, но это именно для примера.
На уровне ИТ-службы чаще всего бюджет – это составляющая затрат. Т.е. изначально бюджет идет больше в виде инвестиций, составляющей затрат в целом для бизнеса. И уже задача ИТ-руководителя формировать бюджет с учетом обоснования всех статей расходов.
В структуре бюджета ИТ-службы в рамках процесса бюджетирования рекомендую рассмотреть следующие статьи затрат или градации затрат, указанные ниже. Причем в данном случае нет смысла формировать сегменты ПО/железо и подобные, но важно учесть саму суть статей затрат.
Вот что предлагаю рассмотреть, как некие упрощенные направления:
1. Обязательные контрактные выплаты. Рассрочка за железо, разбивка платежей по лицензионному контракту, подписка на доступы и проч. Здесь рассматриваем ключевые затраты, напрямую влияющие на бизнес-процессы.
2. Обязательные сервисные контракты. Затраты на сервисные пакеты, постоянное сопровождение и обновление. Также применяется и для софта, и для железа.
3. Обязательные затраты на расходные материалы. Основная составляющая данной статьи затрат – это комплектующие и расходники к оргтехнике, компьютерной технике и проч. Скажем так, что это текущие ремонты и поддержание техники в работе.
4. Разработка и доработка решений. Это могут быть консалтинговые проекты или разовые задачи, связанные с аутсорсингом, например, программистов.
5. Обучение и сертификация. Важная составляющая бюджета, направленная на «прокачку» команды по актуальным направлениям и областям знаний.
6. ФОТ или фонд оплаты труда, если эту статью не закладывает соответствующая служба в компании. В любом случае нужно учитывать, будет ли расти численность ИТ-службы, планируются ли какие-либо новые проекты с доп. мотивацией и премиальный фонд.
7. «Песочница». Как ни странно, это также важная статья затрат. Это определенный бюджет, который формируется для закупа определенных решений в области ПО и железа для тестирования, проработки определенных задач или частей проекта. Обычно при антикризисных мероприятиях этот бюджет режется первым.
8. Экстренная статья затрат. Объясню, что это означает. Например, у вас есть решения для устранения форс-мажоров, но это решения временные и не самые стабильные. Или ситуация такова, что срочно понадобился большой объем хранилища, а у вас все учтено для текущих задач и с определенным минимальным запасом. Или предстоит важная презентация, а проектор с нужными параметрами всего один и он накануне перестает работать. Такой бюджет нужен или для срочных приобретений в виде форс-мажоров или для приобретения экстренного запаса на склад для тех процессов, для которых сервисных контрактов недостаточно или их нет вовсе. Главное, эту статью бюджета искусственно не раздувать.
Обучаю и консультирую ИТ-специалистов, которые планируют карьеру в ИТ и начинающих ИТ-руководителей по реальному развитию ИТ-сервисов, системной работе на результат и выстраиванию карьеры в ИТ, провожу ИТ-аудит компаний. Опыт и внутри компаний, и в ИТ-интеграторе.
© Сергей Полторак
