Экспертная колонка Анны Морозовой по следам исследования АСИ и ВШЭ о том, что такое организационная устойчивость, из каких элементов она состоит и как начать идти к ней.
Часть третья.
Вы можете прочесть часть первую здесь, а часть вторую - здесь
Составляем план изменений
После того, как аудит проведен, вас может настигнуть неприятное ощущение, что всё плохо. Вам нужен план!
Для этого снова понадобится табличка, похожая на эту. Тут нет строгих требований и обязательных форм — делайте как вам удобнее и с помощью любимых инструментов, я лишь предлагаю примерный вариант:
Требуется изменить Добавить новый источник финансирования
Результат, который хотим получить Собрать 10 000 через массовые пожертвования
Когда хотим получить результат Через полгода (лучше конкретная дата)
Кто будет делать Мила — фандрайзер
Конечно, эту таблицу вам совершенно точно нужно составлять с теми, кто будет реализовывать план, потому что он должен быть реалистичным — они должны понимать, как именно смогут прийти к запланированному результату.
Обратите внимание, это не план развития организации. Тут не должно быть очень оптимистичных пунктов или пунктов, которые помогут вам сделать качественный прыжок в вашей программной деятельности. Наоборот, пишите сюда самый минимум — то, что позволит вам окрепнуть.
Как после сильного гриппа или ковида вы не планируете сразу бежать марафон, но стараетесь каждый день проходить свою норму шагов.
Отсюда, кстати, еще один совет:
все ваши запланированные результаты должны быть из разряда постоянных, а не разовых.
Если вы решили добавить новый источник финансирования, важно тут не то, что он хоть раз появится, а что он станет пусть небольшим, но постоянным источником.
Если вы решили работать с выгоранием сотрудников, это должна быть регулярная работа — скажем, еженедельные встречи, а не разовый тренинг. Напоминаю, мы отращиваем с вами новую ногу. Она должна появиться навсегда — только тогда появится устойчивость.
.