Доверяете ли вы своим сотрудникам? Доверяют ли они вам? Вопрос доверия остро стоит во многих компаниях: одни руководители априори доверяют всем сотрудникам, другие – подвергают сотрудников тщательной проверке, чтобы начать доверять им.
Елизавета Головина (бизнес-тренер практик в области HR c 27-летним опытом) расскажет две истории из своей практики: одна – о её адаптации в международной компании PricewaterhouseCoopers, другая – о корпоративной культуре в отношении доверия в другой компании, где она работала. На этих двух примерах и рассмотрим вопрос доверия в корпоративной культуре.
В самом начале «взрослой» жизни мне посчастливилось работать в великой международной компании Coopers&Lybrand (PwC или Технологии Доверия). Меня чудом взяли туда на временную работу. Сделала все возможное, чтобы быть полезной. Поэтому меня чудом оставили в HR.
C&L это как МГУ в корпоративном мире. Нельзя быть бывшим сотрудником Куперса. Уровень тщательности в выполнении работы, обслуживания клиентов, решения сложных ситуаций и сотрудничества, воспитанный там, навсегда остается с тобой.
Как они этого добивались?
С тобой проводили два – три собеседования плюс пару тестов на знания и умения. Затем с тобой встречался представитель HR для согласования договора и обсуждения всех возможных деталей, тихонечко продолжая оценивать тебя на соответствие коллективу.
В первый день работы твой руководитель проводил экскурсию по офису. Помимо кабинетов и столовых, он тщательно разъяснял значение стенгазет и шутливых надписей на досках объявлений. В первую неделю работы проходил день Знакомства с Компанией.
Каждому новичку назначался «наставник». Наставник рассказывал о неписанных правилах офиса: например, устраивать выходные вечеринки, праздновать Хэллоин, улыбаться, здороваться и прощаться. В течение первого месяца наставник пристально наблюдал и помогал в каждом проекте.
Но были и остальные. Ни одно серьёзное действие не проходило мимо коллег. Либо менеджер, либо наставник, либо коллега из отдела отмечал твои достижения и доброжелательно разъяснял промахи. Каждый в офисе наблюдал новичка и тоже сообщал своё мнение ему и его коллегам. Коллеги из других отделов помогали, подсказывали, корректировали.
Все новаторские идеи подвергались тщательному разбору и анализу.
Ты нигде, кроме туалета, не оставался один. Да даже и в туалете, перед вечеринкой, можно было получить уроки корпоративной культуры.
Ну, и на вечеринке к тебе тоже, соответственно, приглядывались.
Ни один шаг не оставался незамеченным. Ни одно высказывание не пропускалось. Тебя оценивали все: от Reception до Tea Ladies (горничных).
Бывали и болезненные моменты. Например, один вышестоящий руководитель позвонил нам в отдел, трубку взяла я и ответила на плохом английском. Он немедленно перезвонил моему руководителю и попросил избавиться от меня, потому что я «ничего не понимаю». Коллеги быстро отвели меня в ирландский паб практиковать английский под пиво и футбол.
Душно?
Жутко. В первый месяц почти невыносимо – жизнь под микроскопом. Выдерживали не все…
Зато месяца через три тебя вдруг «отпускали». И ты становился своим. И каким-то образом теперь ты знал, что принтер после себя всегда необходимо обнулять, что при обращении к коллеге нужно всегда сначала узнать, может ли он уделить тебе 10 минут, что утром надо говорить «Morning», а к телефону бросаться, потому что неотвеченный звонок – потерянный клиент.
Теперь ты мог «интуитивно» совершать правильные действия. Ты становился носителем корпоративной культуры. Представителем компании. Относительно выполнения твоих обязанностей ты был свободен. Тебе доверяли. Ты мог усовершенствовать свою работу, совершать ошибки и через них достигать результатов. Больше тебя практически не критиковали. И, конечно, никогда не ругали.
Я ни разу не слышала о слова «доверие» в этой компании…
Также я работала с другой компанией…
В ней провозглашалось доверие. Доверие ко всем новым сотрудникам.
При этом Президент лично проводил массовые собеседования и день знакомства с компанией.
У непосредственного руководителя сотрудника, как правило, едва хватало времени написать задачи по электронной почте. Коллеги были заняты своими делами.
При этом любая «ошибка» с самого начала публично разбиралась. Любая инициатива отвергалась. Что естественно, ведь человек «не знает наших правил».
Через месяц такого «доверия» человек начинал чувствовать себя дурно, через два – разочаровывался в компании, через три – либо уходил, либо проваливал проект. Как правило.
Первая компания лидирует на рынке до сих пор. Вторая – стремительно сдаёт позиции на рынке и теряет персонал.
Вывод
Из чего я делаю вывод о том, что настоящее доверие к сотруднику может быть основано только на тщательном отборе и внедрении на начальном уровне.
Доверие – результат ясных договорённостей и проверки. Не надо доверять слепо. Это не оправдывается.
Кроме того, процессы проверки и доверия необходимо разделять. Сначала проверка, успехи, потом безоговорочное доверие. Или проверка, неуспехи, расставание – для всех к лучшему.
Лучше тщательно обозначить высокие, но реалистичные критерии отбора, успеха прохождения испытательного срока, рабочие задачи, цели и принципы взаимодействия в компании. И первое время всем миром пристально следить, насколько сотрудник со всем этим справляется.
И если он справился, отпустить контроль, теперь можно знать, что опираясь на корпоративные принципы и цели он примет правильное решение.
Попасть на тренинг к Елизавете Головиной и обучиться подбирать своих людей теперь можно и в Казани! Читайте подробности на нашем сайте по ссылке