2. Анализ результатов.
2.2. Целью данного анализа не является искусственное подведение разницы между необходимым и фактическим количеством сотрудников, равной 0.
Цель - выровнять операционную нагрузку в течение операционных суток без пиков и спадов, или обеспечить соответствие между количеством операций и количеством сотрудников в разные часы операционных суток.
2.3. Подгонку под результат можно определить, умножив количество человеко-часов по конкретной операции за операционные сутки на часовой норматив производительности труда (единиц в час по данной операции). Полученный результат не должен сильно отличаться от фактической выгрузки из WMS по количеству по данной операции за операционные сутки.
2.4. При корректном заполнении исходных данных, вы увидите часы пиковой нагрузки, в которые, как правил наблюдается дефицит персонала, и часы спада по операциям с избытком сотрудников.
2.5. Помните, что количество единиц оборудования (грузоподъемная техника, тележки, рабочие станции, терминалы сбора данных), рабочих мест, площади участков вы вынуждены рассчитывать под часы пиковой нагрузке. В результате у вас также вырастают затраты на закупку и эксплуатацию оборудования, арендные и коммунальные платежи. Но при этом коэффициента загрузки оборудования в среднем очень низкий, так в часы спада оборудование простаивает.
2.6. Если ни на одном участке вашего склада невозможно проделать данное упражнение из-за недостаточной квалификации менеджмента склада - это повод задуматься об изменении технологий работы склада и кадровых изменениях в руководстве склада.
3. Определите почему возникают пиковые часы. Возможные причины:
3.1. Отсутствие плановых цифр по объемам от подразделений закупок и продаж.
3.2. Отсутствие планирования количества сотрудников на количество операций или неправильное планирование количества сотрудников.
3.3. Отсутствие нормативов по операциям склада.
3.4. Отсутствие планов (расписания) прибытия / убытия транспорта.
3.5. Неправильно расставление приоритетов по операциям.
3.6. Отсутствие необходимого количества операционных площадей под технологические операции, ворот для разгрузки /загрузки транспорта, необходимого количества погрузочно-разгрузочного оборудования, рабочих станций, терминалов сбора данных, расходных материалов.
3.7. Регулярные поломки оборудования, проблемы с сетевым подключением.
4. Пути решения.
4.1. Получение плановых объемов от подразделений закупок и продаж. Год, квартал, месяц, неделя, день. Регулярное обновление информации.
Имея эти планы, вы всегда сможете увидеть пики и спады объемов, сможете подискутировать с коллегами о возможности выравнивания пиков и спадов. Если они со своей стороны не смогут внести изменения, вы сможете заранее спланировать количество сотрудников.
4.2. Выстраивание "прозрачных" правил приемки / отгрузки грузов.
4.2.1. Если автомобиль для выгрузки / загрузки пришел вне расписания или опоздал, то его выгрузка / загрузка производится в следующие операционные сутки. Или при наличии ресурсов в текущие операционные сутки, но в последнюю очередь.
4.2.2. При отсутствии документов, дающих возможность приемки груза - данный груз не выгружается на склад.
4.2.3. Если заказы не сформированы до времени отсечки, то дата их отгрузки переносится на следующие операционные сутки. Или при наличии ресурсов данные заказы будут отгружены в текущие операционные сутки, но в последнюю очередь.
4.3. Управление штатным расписанием и рабочими сменами сотрудников. Если вы хотите быть гибкими с точки зрения выстраивания рабочих графиков можно следовать простым правилам.
4.3.1. Не менее 20-30% сотрудников должны быть на аутсорсинге, т.е. не быть штатными сотрудниками вашей компании.
Так как вы оплачиваете счета за объемы выполненных работ, то как минимум оплата работ в праздничные дни и ночные часы не будет отличаться от оплаты в обычные дни и дневные часы. Это внутренний вопрос аутсорсинговой компании как мотивировать своих сотрудников при работе в праздничные дни и ночные часы.
Если продолжительность смены сотрудников аутсорсинга 12 часов, вы можете дать им время отдыха 2-3 часа, и оплата будет произведена за объем работ, выполненный за 9-10 часов. Но советую не злоупотреблять этим. Правильнее будет, если сотрудники придут на 1 час позже на смену или уйдут со смены на 1 час раньше.
4.3.2. Не мене 20-30% штатных сотрудников должны работать на частичной занятости. Что это значит?
У среднестатистического сотрудника 40-часовая рабочая неделя (8-часовой рабочий день). Это полная занятость.
У сотрудника с частичной занятостью рабочая неделя меньше 40 часов - 30 часов, 20 часов, 16 часов и т.д. Данные сотрудники работают в часы или дни пиковой нагрузки. Они могут работать 5 дней в неделю по 4 часа или отработать в субботу и воскресенье по 10 часов. Часовая тарифная ставка данных сотрудников равна часовой тарифной ставке сотрудников, работающих на полной занятости.
Важный момент! Если сотрудник на полной занятости при 40-часовой рабочей неделе отработал, например, 44 часа. То 4 часа должны оплачиваться по более высокой тарифной ставке (не менее 2-хкратной). А если сотрудник на частичной занятости по 20 часовой рабочей неделе отработал 24 часа, то ему 4 часа будут оплачены по обычной часовой тарифной ставке, так как количество отработанных часов в неделю на превысило 40 часов.
Вы строите их график работы, чтобы интервалы для отдыха между сменами соответствовали ТК РФ.
на частичной занятости можно задействовать не только линейный персонал, но и менеджеров нижнего звена.
4.3.3. Гибко управляйте временем начала и окончания работы смен, временем начала и окончания перерывов на отдых. Никто вас не обязывает устанавливать одинаковое время начала и окончания работы смен и перерывов на всех участках, а также для собственных сотрудников и сотрудников аутсорсинга.
4.3.4. Ответьте честно себе на вопрос: "Насколько эффективно, чтобы ваш склад работал 24 часа / 7 дней в неделю / 365 дней в году?".
4.3.5. Гибко перемещайте сотрудников между участками, если пиковые операционные нагрузки на одних участках чередуются спадами на других учатках.
4.3.6. Биологические часы, заложенные в нас природой никто не отменял. Особенно это касается сотрудников, занятых физическим трудом. В первой половине рабочего дня производительность труда выше, чем во второй. В дневную смену производительность труда выше, чем в ночь. Учитывайте это при планировании пиков операций и количества сотрудников.
4.3.7. Не забываем про учет рабочего времени - это табелирование, проверка по времени регистрации в СКУД, RFID меткам, времени залогинивания / разлогинивания в системе, часовым отчетам по выполненным операциям.
4.4. Изменение технологии работы. Операционная производительность склада - равна производительности участка с самой низкой операционной производительностью.
4.4.1. Очень часто производительность труда повышается не за счет многомилионных инвестиций, а с помощью простых и эффективных решений. Например, изменение маршрута сборки, изменение топологии хранения (наиболее оборачиваемые позиции должны храниться ближе к зоне отгрузки), товар может подбираться в заказ из зоны приемки без размещения в зоне хранения, эргономичное рабочее место сотрудников участка упаковки с удобным доступом к расходным материалам, постоянное пополнение расходных материалов, для оптовых складов отгрузка заказов в количествах, равных упаковке(а не штучно), несколько дополнительных wi fi точек решают проблемы с зависанием оборудования из-за плохой связи сетью. Список можно продолжать.
4.4.2. В первую очередь, вам придется увеличивать производительность труда на самом непроизводительном участке. Но при расчете инвестиций и сроков окупаемости новых технологий (оборудования) вы должны понимать, что сможете увеличить производительность данного участка до максимальной производительности самого "слабого" из смежных участков. Например, максимальные производительности участков: сборка заказов 10000 единиц в час, упаковка 8000 единиц в час, сортировка посылок по направлениям 12000 единиц в час. Производительность участка упаковки есть смысл увеличивать только до 10000 единиц в час, так как участок сборки заказов не сможет собрать больше 10000 единиц.
Таким образом, плановые показатели финансовой эффективности операций: стоимость обработки 1 единицы (посылки, упаковки, паллета, тонны, м3) - могут быть оптимизированы только при улучшении операционных показателей производительности труда: количество обработанных единиц (посылок, упаковок, паллет, тонн, м3) в час.
Следующую статью я посвящу сдельной системе оплаты труда.
Коллеги, пожалуйста, оцените статью и подписывайтесь на канал. Пишите, задавайте вопросы. Постараюсь всем ответить и помочь.
