В политике формирования системы заработной платы на предприятии важное место занимает избранный метод формирования средств на оплату труда работников предприятия.
Методы образования фонда заработной платы прямо или косвенно влияют на показатели деятельности организации в целом, а те, в свою очередь, на фактическую величину заработной платы (премии, доплат, надбавок), т.е. существует обратная связь.
По этой причине выбор метода формирования фонда заработной платы – достаточно сложная задача, так как надо учесть особенности производства, тип предприятия, знать достоинства и недостатки каждого метода и сделать правильный выбор.
Метод №1.
Поэлементный, на основе разработанных норм времени и сдельных расценок по технологическим операциям.
К преимуществам данного метода относим: учет факторов, влияющих на размер отдельных элементов (затрат, выплат) фонда заработной платы. Высокая обоснованность расчетов. Учет профессионально-квалификационного состава кадров.
К недостаткам данного метода относим: не стимулирование экономии ресурсов, не считывание степени занятости работников, загрузку оборудования, некоторая зависимость от сложившегося уровня разделения и кооперации труда, производства.
Метод №2.
Приростной, в зависимости от прироста продукции.
К преимуществам данного метода относим: расчет фонда заработной платы планируется на увеличении объема продукции.
К недостаткам данного метода относим: стимулирование количества, но не стимулирование ни качества, ни экономии материальных ресурсов.
Метод №3.
Уровневый, регламентирующий затраты заработной платы на 1 руб. продукции.
К преимуществам данного метода относим: расчет фонда заработной платы ориентируется на увеличение объема продукции.
К недостаткам данного метода относим: стимулирование количества, но не стимулирование ни качества, ни экономии ресурсов. Может быть применен только для предприятий (подразделений) со стабильной структурой производства.
Метод №4.
Фонд заработной платы формируется по нормативной трудоемкости, а фонд поощрения – в зависимости от показателей качества и др.
К преимуществам данного метода относим: нормативная трудоемкость позволяет ослабить связь фонда заработной платы с данными базового периода. Через фонд поощрения можно стимулировать повышение качества и экономию материальных ресурсов.
К недостаткам данного метода относим: нормы, используемые для расчета трудоемкости, не всегда точны и зависят от организационно-технических условий производства. Трудоемкость может расти быстрее объема продукции.
Метод №5.
Фонд заработной платы предприятия распределяется по подразделениям пропорционально вкладу в конечный результат.
К преимуществам данного метода относим: позволяет учесть в определенной мере эффективность труда и вклад в конечные результаты (выручка, прибыль, качество и др.).
К недостаткам данного метода относим: значимость некоторых показателей может быть определена только на основе экспертных оценок. Могут иметь место противоречия между подразделениями организации.
Метод №6.
Фонд заработной платы распределяется между подразделениями по принципам распределения для предприятия в целом.
К преимуществам данного метода относим: сводит к минимуму противоречия между подразделениями, стимулирует экономию всех ресурсов.
К недостаткам данного метода относим: трудности установления нормативов распределения доходов, если они непосредственно не выходят на рынок.
Метод №7.
Арендная система (в условиях аренды) в пределах средств на основе договора об аренде.
К преимуществам данного метода относим: стимулирует экономию всех ресурсов, позволяет брать заказы со стороны.
К недостаткам данного метода относим: трудности разработки цен и нормативов, подразделения могут предпочесть такие заказы со стороны, которые нанесут ущерб интересам администрации и других подразделений предприятия.
Метод №8.
Кооперативная система, фонд заработной платы малых предприятий.
К преимуществам данного метода относим: возможность проявления инициативы при выполнении договорных обязательств.
К недостаткам данного метода относим: опасность предпочтения заказов со стороны, трудности для органов управления предприятием.
Метод №9.
Фонд заработной платы формируется по законам рыночной экономики (фонды заработной платы акционерных обществ, частных предприятий).
К преимуществам данного метода относим: стимулирование экономии всех ресурсов, выполнение договорных обязательств, учет ситуации на рынке товаров (услуг) и труда, проявление инициативы работников.
К недостаткам данного метода относим: сдерживание роста заработной платы, ограничение роста социальных выплат и льгот, способствование сокращению численности персонала, развитию неполной занятости.
Выводы.
Знание оплаты труда позволяет специалисту разобраться в особенностях начисления и оплаты труда в конкретной организации и быстро провести диагностический анализ применяемой системы оплаты труда. Это дает возможность руководителю и специалисту избежать ошибок и конфликтов в работе с персоналом, связанных с неверной мотивацией и оплатой труда работников.
Формирование переменной части заработной платы на основе системы управления эффективностью
Система управления эффективностью – это управление эффективностью, позволяющая систематизировать процесс управления за счет определения целей, что создает возможность для проведения оценки эффективности деятельности сотрудников компании, позволяет ориентироваться на результат, позволяет привести к повышению эффективности компании в общем и целом.
Принципы системы управления эффективностью:
1. Организация своим подчиненным (подразделениям, отделам, сотрудникам) в начале отчетного периода (год, квартал, месяц) устанавливает цели и задачи. От выполнения поставленных целей и задач перед ними зависит переменная часть заработной платы. Обычно цели и задачи соответствуют методике SMART:
S - specific – должна быть специфичной для компании;
M - measurable – должна быть измеримой;
A - achievable – должна быть достижимой и реалистичной;
R - relevant – должна быть релевантной, т.е. важной для персонала компании;
T - time-based – должна быть выполнена в четко установленные сроки.
2. Цели должны быть доведены от высшего звена персонала к нижнему. Целей на каждом из уровней (уровень компании, уровень подразделения, уровень отдела и уровень сотрудника) не должно быть особенно много. Рекомендуется устанавливать от трех до пяти достижимых целей. Цели обычно ставит руководство компании, подразделения или отдела. Если в компании принят демократический стиль управления, то сотрудник может сам себе установить задачи.
3. KPI - это ключевые показатели эффективности, которые устанавливаются для определения уровня достижения целей. В российской варианте KPI принято называть КПД – ключевой показатель деятельности.
4. Руководитель в определенный период времени осуществляет мониторинг, обеспечивает своих подчиненных необходимыми ресурсами для выполнения поставленных целей и задач, оказывает поддержку.
5. Performance review – процесс, направленный на периодическое проведение оценки выполнения поставленных целей и задач и выявление разрыва (gap) между уровнями выраженности реальной и планируемой компетенции, определение материального уровня вознаграждения на основании присвоенной категории, постановка целей и задач на следующий период, расстановка приоритетов профессионального развития сотрудников компании.
Категории премирования персонала компании
Категория А: высшее руководящее звено компании (топ-менеджеры, руководители структурных подразделений).
Категория В: руководители и сотрудники среднего звена ключевых подразделений компании.
Категория С: руководители и специалисты поддерживающего персонала.
Категория D: сотрудники, которые не влияют на результат компании.
В соответствии с определенной категорией выставляются перед тем или иным сотрудников сроки для достижения и реализации цели. Например, перед топ-менеджером сроки могут быть поставлена от полугода и больше, а перед сотрудником поддерживающего подразделения от одного месяца и больше.
Пример разработки целей и показателей
Для начала необходимо определиться к какой категории персонала компании будет относиться сотрудник. В нашем случае возьмем за основу категорию С, т.е. поддерживающий персонал.
Следующим шагом будет определение подхода к формированию целей и показателей. За основу возьмем финансовые показатели.
Приведем предполагаемые структуры постановки показателей и целей для персонала категории С.
1. Финансовые показатели. Например, для руководителей структурных подразделений таким показателем может выступить выполнение норматива по бюджету.
2. Показатели удовлетворенности клиентов. Для начала здесь стоит заметить, что клиенты бывают, как внешними, так и внутренними. К внутренним клиентам можно отнести директоров других структурных подразделений. Необходимо определить вес значимости данного критерия для организации. Оценку значимости можно проводить по четырех-, пяти-, десяти-балльной шкале.
3. Показатели, связанные с выполнением ключевых показателей. Например, для менеджера по подбору персонала следует разработать следующие показатели: процент от количества закрытых вакансий, выполнение подбора персонала в установленный срок, количество сотрудников, прошедших испытательный срок.
4. Показатели и выполнение проектов. Работа над проектом всегда носит временный и непостоянный характер. Поэтому необходимо разбить данный проект на основные этапы и определить критерии оценки результата. Например, для руководителя отдела по подбору персонала таким показателем может быть выполнение графика закрытия вакансий.
В заключение отметим, что существуют факторы, замедляющие процесс внедрения системы управления эффективностью в компании. К таким факторам относят:
1. Отсутствие миссии, цели и стратегического управления в организации.
2. Неосведомленность сотрудников о целях и задачах компании, а также их размытость.
3. "Маятниковый" стиль управления руководящим составом своих подчиненных.
4. Неумение взять на себя ответственность руководящим звеном компании.
5. Негативная, напряженная атмосфера в компании.
Материал был взят из лекции курса "Мотивация персонала"
НОУ "ИНТУИТ"