Как пережить коронавирус малому бизнесу? Рассмотрим на конкретном примере. Компания по производству и реализации женской одежды. Организация создаёт женскую одежду. Продукцию реализовывает через маркетплейсы и собственную розницу. Бизнес успешно развивался до февраля 2020 года. Что же произошло дальше?
В феврале наблюдается спад выручки. В марте продажи значительно снизились, более чем на 50%. Маркетплэсы перестали принимать товар.
28 марта 2020 года начался режим самоизоляции. Торговые центры закрыты и поступление выручки в компанию полностью остановлено. Все соблюдаем режим самоизоляции. За предыдущее межсезонье резервы исчерпаны. Ведь в марте ожидалось начало нового сезона. Обязательства остались. Всем контрагентам направлены письма с уведомлением о наступлении обстоятельств непреодолимой силы, но никто не принял их.
И что дальше?
Сотрудники требуют зарплату, арендодатели аренду, банки требуют внести платежи по кредитам. Ситуация становится напряженной. С 12 мая по нашей деятельности разрешено работать, но торговые центры закрыты.
План по выходу из крутого пике
1. Анализ ресурсов: есть люди, есть товарные остатки, есть клиентская база, есть страница в Инстаграм.
2. Начинаем работу.
3. Общее собрание с сотрудниками в Зуме и проведение мозгового штурма. Выявился анти-лидер, который призывает сотрудников на саботаж. Но, проявились последователи, которые реально понимают сложность ситуации и начинают действовать.
4. Начались первые продажи.
5. Внедрение финансового планирования.
6. Компания начинает жить только на выручку.
7. Начинаем выстраивать бизнес-процессы и внедрять улучшения по-новому.
Проблемные моменты.
1. Наш основной ОКВЭД не входит в список пострадавших отраслей. А это значит: никакой государственной поддержки, никаких "нулевых" кредитов и кредитных каникул.
2. Анти-лидер в команде начинает работу по вовлечению сотрудников в игру: Давайте пресанём руководителя. Однако, план сразу выявлен и самым активным предложено удалиться.
3. В следующей фазе, уволившиеся сотрудники начинают шантаж. Угрожают обращениями к юристу и подачей жалоб во все компетентные органы. Требуют удовлетворить запросы самых скандальных в первую очередь.
4. Переводим наши отношения в открытый конфликт.
5. Публикуем на федеральном ресурсе намерение о признании компании банкротом. Теперь у нас есть месяц для урегулирования всех вопросов, либо действительно придётся подать заявление в суд о признании себя банкротом.
Позитивные моменты.
Анти-лидер сработал катализатором. Проявились не лояльные и сомневающиеся сотрудники, стали отчётливо заметны позитивные, лояльные члены команды. За это: огромное СПАСИБО.
Команда разделилась на два лагеря: те, кто откровенно против, и те, кто поддерживает руководителя.
Кредиты хоть и нулевые надо отдавать, а прогнозировать доходы в период после пандемии крайне сложно. Поэтому спасибо, что отказали.
Много времени отводим на анализ результатов, разработку стратегии. Вспоминаем где был успех и где пошёл провал. Проводим постоянный анализ рисков.
Возможности.
Происходит переосмысление компании, её ценностей, культуры, жизнеспособности. Проводим анализ целевой аудитории, следим за изменениями в предпочтениях. Разбираемся с продуктом. Отсекаем лишнее. Резко снижаем издержки.
Собираем компанию заново. Команда вовлечена в этот процесс.
Появился шанс начать всё с чистого листа и построить бизнес правильно, учитывая ошибки и достижения прошлого. То есть, мы имеем опыт, то чего так не хватало на этапе стартапа. Происходит перезагрузка бизнеса.
Резюме.
У любой ситуации есть две стороны. Как на неё посмотреть и что из неё вынести решаем мы сами. Возможно, нам следует принять на себя ответственность за происходящее и признать себя причиной своего успеха либо неудачи.
С наилучшими пожеланиями успеха и процветания.
А как обстоят дела в Вашем бизнесе?
Вам может быть интересно и полезно:
1) Как получить то, что хочешь?
2) Уроки Наполеона Хилла для превращения идеи в деньги.
3) 7 вдохновляющих фраз, которые заставят Вас действовать.
