Меня зовут Сергей Вихарев, я - руководитель компании PardLogistic, части крупного производственного холдинга, его цифровым дистрибьютором. Напомним, что мы строим маркетплейс People & Home ( https://peopleandhome.ru/ ) , а здесь мы делимся собственным опытом управления бизнес-процессами и выходом в онлайн.
Пришла очередь поговорить об одном из важнейших свойств системы управления.
Что такое управляемость подразделения?
Это одно из важнейших свойств системы управления и объекта управления (машины, живого организма, общества и т. п.), которое может перевести систему из одного состояния в другое. Например, в авиации управляемость – это способность самолета должным образом реагировать на команды управления.
Простыми словами, управляемость подразделения – это возможность влиять на подразделение так, чтобы оно должным образом реагировало на управленческие сигналы.
Пример 1: У нас есть цель – увеличить обзвон потенциальных клиентов до 500 в месяц.
Мы для этого предпринимаем некие управленческие активности по отношению к отделу. И вот тут наступает момент истины – отдел реагирует на наши активности именно так, как мы и задумали, и достигает цели. В этом случае он управляемый.
Или же он реагирует по-другому и не достигает цели, или достигает случайно. Тогда это значит, что отдел неуправляемый.
Пример 2: У нас есть цель – перенаправить заказы клиентов на новый продукт. Мы хотим увеличить долю продаж нового продукта.
Для этого мы прилагаем некие управленческие усилия по отношению к отделу продаж. Если отдел управляемый, то наши усилия приводят к ожидаемому результату.
Тогда мы просим менеджеров, чтобы они предлагали новую продукцию всем клиентам, которые сделали заказ. Наше управленческое усилие – это беседа с менеджерами. Мы рассчитываем, что после этой беседы, менеджеры сделают соответствующие предложения клиентам и, как результат, продажи нового продукта возрастут.
Есть несколько сценариев развития ситуации.
Первый сценарий: менеджеры выслушали вас, но не предлагают новый продукт клиентам или предлагают не всем, или же не все менеджеры предлагают, или предлагают формально, без настойчивости. В результате, наши активности не привели к изменению действий менеджеров. Не произошло той реакции, на которую вы рассчитывали.
Второй сценарий: менеджеры выслушали вас и пытаются выполнить вашу задачу - предлагают всем клиентам новый продукт и стараются убедить в его привлекательности. Ваши активности привели к результату – произошла та реакция менеджеров, на которую вы рассчитывали.
Конечно, результативность отдела зависит не только от управляемости. Она зависит
- от внешней среды,
- от качества управленческих активностей,
- от профессионализма сотрудников.
Почему нужна управляемость?
Хотя бы потому что это определяющий фактор построения любой целенаправленной организационной системы. Взять хотя бы интернет-маркетинг:допустим, вы создаете новый отдел интернет-маркетинга. Как мы в People&Home.
Вариант 1: Можно привлечь специалистов, запустить процессы привлечения трафика , вложить деньги. Но даже если вы достигните быстрого результата, современный интернет-маркетинг построен так, что вы не сможете все время использовать одни методы, офферы, целевые группы. Вы должны работать всегда короткими гипотезами. Если ваш интернет-маркетинг не управляем, ваши действия по формированию новых гипотез утонут в неуправляемости. Они просто не будут запущены с нужной скоростью.
Вариант 2: Вы сначала строите систему управления маркетинга и постепенно привлекаете в эту систему специалистов. Потом убеждаетесь, что они управляемы. И только потом запускаете процессы привлечения трафика и вкладываете в него деньги.
В этом сценарии ваш интернет-маркетинг позволяет быстро реагировать на изменения и что самое главное - отвечает на ваши воздействия. Когда вы тестируете новую гипотезу, вы получаете вероятнее всего результат именно по гипотезе, а не шум от неуправляемых действий системы.
Зачем подразделениям “датчики”?
Для того, чтобы чем-то управлять, необходимо иметь достоверную информацию о состоянии управляемого объекта. В самолете есть куча датчиков и приборов для того, чтобы им управлять. Также и в подразделении нужна куча “датчиков”, чтобы иметь достоверное представление об этом отделе.
Странно, но многие руководители управляют отделом, имея информацию только с одного датчика – с датчика о выручке. Но мы в P&H убеждены, что управление отделом начинается с получения достоверной информации о том, что происходит в отделе. А это – количество звонков, отправленных КП, количество привлеченных потенциальных клиентов, количество забитых в базу клиентов, конверсии на всех участках воронки, количество новых клиентов, запросов и т.д. и т.п.
После снятия показателей, можно построить диаграмму Шухарта, которая покажет состояние управляемости процессов в отделе. Но если вы впервые замерили эти показатели, впервые пытаетесь их анализировать и принимать решения не интуитивно, то ваш отдел продаж точно неуправляемый.
Да, так бывает: ОП продает и вы, наверное, но он неуправляемый. Он существует отдельно от вас. Считайте, что вы отдали продажи менеджерам на аутсорсинг. Сможете ли вы в случае необходимости что-то там изменить или нет? Одному Шухарту известно.
Почему так важен регламент?
Следующий шаг на пути к управляемости – это регламентирование. Вы не сделаете отдел управляемым, если не создадите стандартов, по которым начнут работать сотрудники. Лучше выбрать неправильную систему, чем никакую.
Только после того, как вы увидите, что сотрудники реагируют на управленческие активности ожидаемым образом, вы можете начинать следующий этап.
И это будет оптимизация и повышение эффективности. Это будет уже не регламентирование ради управляемости, а поиск и внедрение тех методов исполнения процессов, которые приведут к лучшему результату.
На этом этапе нужно расширять коридоры в нужных местах. На этом этапе нужно начинать ослаблять силу регламентов и давать свободу в творчестве в тех местах, где это нужно. К примеру, процесс лидогенерации можно оставить жестко прописанным, а процесс привлечения клиента можно ослабить и дать проявить свой талант менеджерам. Эти места ослабления нужно выбирать индивидуально для каждой компании.
Ослабили регламенты и следим за показателями? Если показатели не упали и результаты удовлетворяют, значит, вы на верном пути.
И расслабиться не получится. Зажимание гаек, замер, ослабление и снова замер и зажимание - это бесконечный процесс. Совершенствовать эффективность управления можно бесконечно. Внешняя среда будет меняться, а скорость ваших изменений поможет быстрее адаптироваться.
Остались вопросы или уже готовы попробовать сделать вашу компанию продаж управляемой?
