Наверное, у каждого была ситуация, когда в конце какого-то дела кто-то вдруг спрашивает: "А кто принял решение делать именно так?" И все начинают вспоминать, почему решили действовать именно так. Ситуация становится еще более запутанной, когда выясняется, что решение принял человек, не имевший на это права.
Пример из практики
В операционной работе у меня был случай, когда сотрудник из другого отдела подошёл ко мне и сказал:
- Евгений, можно мне завтра не приходить? Личные дела надо порешать.
-Да, Стас, иди. Я не против.
-О, спасибо!
-Стас, а тебя не смущает, что я не твой руководитель?
-Ммм... Ну ты же тоже руководитель отдела! Какая разница, какой руководитель отпустил, главное, я предупредил и отпросился у руководителя отдела!
-Стас, твой табель подписывает Вова. Какие задачи тебе поставлены и что ты обещал Вове, я не представляю и представлять не хочу.
-Так зачем ты тогда отпускаешь меня? Это какая-то подстава!
Человек искренне считал, что сделал всё правильно и не понимал, почему я его "подставляю". У него было свое понимание субординации, принятия решений и их последствий. В этом случае ничего страшного бы не произошло, максимум человек получил бы выговор. Однако в проекте такое понимание часто приводит к огромным расходам ресурсов или даже провалу.
Проблемы в проектах
Самый эпичный случай в моей практике был, когда проектная команда из 8 специалистов реализовывала функционал в течение двух месяцев, основываясь на решении, принятом неправомочным лицом:
- ТОП-менеджер без полномочий принял решение о реализации системы.
- Сотрудник, услышавший и использовавший это решение, считал, что ТОП-менеджер имел право принимать это решение.
- Руководитель проекта, считавший, что решение должен озвучить CEO, не проверил этот факт.
Это не стечение обстоятельств, а отсутствие опыта и/или некомпетентность руководителя проекта и команды.
Критический путь и решения
В проекте есть понятие критического пути — последовательности задач, определяющей срок завершения проекта. Профессиональные инструменты планирования помогают определить задачи на критическом пути. Однако для выполнения задач нужны определенные решения — критические решения, от которых зависит дальнейший ход проекта.
Представьте, что строят дом и решили, что он будет иметь два этажа. Рассчитали фундамент и объем материалов и начали строить. Когда осталось построить только крышу, заказчик вдруг говорит: "Я жду 5 этажей вверх и 3 вниз..."
В любом проекте есть набор критических решений, влияющих на сроки, стоимость и успешность проекта. Но знание, какие решения и кто должен принять, — это только половина дела. Вторая часть — донести эти решения до всех участников.
Реестр проектных решений
Чтобы минимизировать вышеописанные ситуации и довести до всех участников информацию о всех критических и операционных проектных решениях, используется реестр проектных решений. Это таблица, в которой записаны и проверены руководителем проекта все необходимые решения. Все участники проекта имеют к ней доступ и всегда могут получить нужный ответ на свой вопрос. Любая отсылка к тому, что решение было взято не из реестра проектных решений, является ошибкой со всеми вытекающими последствиями.
Заключение
Реестр проектных решений позволяет избежать многих ошибок и проблем в процессе реализации проекта. Он обеспечивает прозрачность и четкость в принятии решений, что значительно повышает шансы на успешное завершение проекта.
Ключевые выводы:
- Улучшение коммуникации: Реестр проектных решений помогает обеспечить эффективное взаимодействие всех участников проекта, исключая недоразумения и ошибки.
- Повышение ответственности: Четкое распределение ролей и полномочий в принятии решений способствует более ответственному подходу к выполнению задач.
- Снижение рисков: Использование реестра позволяет минимизировать риски, связанные с неправильными решениями и их последствиями, что повышает вероятность успешного завершения проекта.
Какая структура реестра и как с ним работать будет описано во второй части.
