Существует прямая зависимость между желанием работать и качеством работы. Иными словами, люди, которые хорошо работают, сильнее хотят работать, и наоборот.
Мотивация может быть разной. С одной стороны, это может быть новизна, любопытство, экспериментирование, наличие цели, ощущение нужности, осознание собственных изменений в процессе работы. В таком случае мотивация и эффективность только растут. С другой стороны, мотивом работать могут быть менее приятные факторы: экономическое и/или психологическое давление, чувство вины, инерция. В таком случае мотивация падает, эффективность снижается.
Вывод прост: нужна положительная мотивация. В поисках ответа на вопрос, как именно мотивировать персонал, оказалось, что мотивацию можно изменить, изменив операционную модель. Рассмотрим конкретный пример.
Обучение, а не давление
В сети магазинов решили провести эксперимент, который оказался успешным и показал увеличение продуктивности (отношение выручки к расходам), удовлетворенности клиентов и рост продаж. Цифры были внушительные: увеличение продуктивности на 20%, увеличение удовлетворенности клиентов на 11%, рост продаж на 8%.
Давайте изучим подробнее этот опыт и рассмотрим, что же было предпринято в экспериментальных магазинах. Изложим в режиме «было – стало».
Операционная модель магазинов была ориентирована на эмоциональное и экономическое давление с целью повышения эффективности. К примеру, в магазинах компании продавцы часто слышали призывы в русле «Нужно стараться лучше», «Это не то, что мы ожидаем», «Другие магазины работают лучше». Для повышения эффективности иногда использовались также награды или угрозы.
К сожалению, такой подход для многих магазинов – норма, может поэтому сотрудники первой линии часто имеют самый низкий уровень мотивации и так часто возникает задача их удержания.
Что было предпринято. Была внедрена операционная модель, ориентированная на игру, цель и потенциал, при этом была проведена работа на снижение давления. Это должно было мотивировать персонал в положительном ключе. Для этого было произведено четыре изменения:
1. Снижение экономического и эмоционального давления. В ходе эксперимента были сняты комиссии за продажи, продвижение на основе полученного объема продаж, исключены жесткие разговоры, практика пристыжения и публичной критики.
Потребовалась работа с руководителями, разъясняющая, что суть руководства не в том, чтобы заставлять выполнять работу, а в том, чтобы вдохновлять на хорошую работу.
2. Присутствие игры. Если включить дух игры и поощрять эксперименты – это повысит эффективность, поскольку отвлечет от негатива, сбросит напряжение, привнесет волну позитивной энергии. Эксперименты возбуждают любопытство, обеспечивают ощущением новизны, задают темп обучению, которое является важной составляющей игры.
3. Стимулирование экспериментов. В поддержку экспериментов в каждом магазине появилась доска с идеями в виде «проблема – варианты ее решения».
4. Еженедельные командные совещания. На базе эксперимента было решено собираться раз в неделю. Из идей на доске каждый мог выбрать только одну и провести с ней эксперимент. Во время встреч обсуждались результаты таких экспериментов. Участники не осуждали друг друга, а анализировали результаты и создавали новые идеи.
Оказалось, мотивировать персонал игрой, экспериментом, целью и ощущением необходимости куда эффективнее, чем планом, показателями и упреками.
Любая игра предполагает правила. Были они и в данном экспериментальном проекте. Все эксперименты должны были выполняться в рамках существующего бюджета и во время работы. Таким образом сотрудники начали задумываться о рисках, прогнозах, анализе проведенной работы. Как только эксперимент заканчивался, его обсуждали без критики и обвинений. Пытались понять, что не сработало и почему, после чего приступали к новому эксперименту. Каждый участник много чему научился.