Мы говорили с Антоном о том, что предпринимательская компания — это живая система, и о том, что у каждой компании, как и у каждого ребенка, есть свои родители. В соответствии с этим у каждой компании есть свой собственный уникальный характер и даже жизненный сценарий.
— Мне очень понравился образ компании, который вы хотели бы видеть в своих мечтах. Но для того чтобы она так сильно повзрослела, необходимо многое изменить в мироощущении и привычках ее родителя. Без этого прочие попытки оздоровить компанию будут давать разве что краткосрочные эффекты.
Антон слушал очень внимательно, не упуская ни одного слова. В его глазах прыгали хитрые искорки.
— Возможно, вы удивитесь, но я полностью с вами согласен, — сказал он. — Два года назад я приглашал бизнес-консультанта. Он должен был изучить работу нашей компании и выявить причины организационных и финансовых проблем. Консультант сделал ряд дорогостоящих исследований, протестировал сотрудников и в итоге сдал мне толстенный отчет, полный цифр, таблиц и умных слов. Кое-что мне показалось интересным, кое-что справедливым, кое- что я даже учел, но... Консультант не смог объяснить, как мне провести изменения.
— Что значит «не смог объяснить»?
— Понимаете, я ждал от него каких-то нестандартных решений. Предполагал, что он будет учитывать специфику моей деятельности. Все-таки я занимаюсь модернизациями в области авиастроения. И, может быть, это прозвучит высокопарно, но лично для меня очень важно, чтобы мои сотрудники опирались в работе на эту идею. А то, что предоставил мне консультант, годилось для какой-то компании... торгующей точилками или носками. Если серьезно, мне были предложены какие-то общие, усредненные методы управления. — Антон скептически поморщился. — Я никогда не стал бы реализовывать подобное на практике. Если быть до конца честным, то я даже не дочитал этот отчет.
— Можно ли сказать, что предложенные консультантом методы были не близки вам как человеку? Несовместимы с вашими ценностями?
— Пожалуй. — Он помедлил. — На данный момент я солидарен с вами: для начала мне нужно что-то делать с пониманием себя.
Я поддержала Антона и заметила, что именно этим мы собираемся заниматься.
— Понимая себя, вы сумеете построить и оформить индивидуальные стратегии поведения, которые будут созвучны вашим ценностями и будут достойны вас. Иными словами, целью терапии, прежде всего, будет координирование вашего внутреннего общения — общения с самим собой. Освоив механизмы общения с собой, вы сможете осознавать свои чувства и подлинные мотивы, ясно представлять собственные цели, словом, лучше понимать себя и, исходя из этого понимания, управлять собой. И, следовательно, другими людьми.
Я продолжила:
— Но сегодня вы получаете от меня еще одно задание. Поскольку мы не успели поговорить о вредных привычках, — тех, что решительно мешают вам продвигаться к цели, — вы обдумаете этот вопрос в течение недели. И на нашей следующей встрече поделитесь своими размышлениями.
— О’кей, — сказал Антон, потирая руки. — Проконсультируюсь у жены! Вот уж об этом она мне точно расскажет.
После этой сессии я не один раз поймала себя на том, что невольно ассоциирую Антона не с прогрессором вообще, а с его тезкой, Антоном Руматой из «Трудно быть богом».
Румата был Наблюдателем, нарушившим законы и нормы поведения Наблюдателей. Оказавшись на другой планете, в мире невежества, жестокости, мракобесия Румата не имел права вмешиваться в события, хотя и мог. В определенный момент Румата стал чувствовать себя ответственным за ход событий. Незаметно это стало его нравственным долгом и привело к глубокому внутреннему конфликту.
Все эти ассоциации неожиданно помогли мне более точно сформулировать мысли о моем клиенте. Антон досадовал на «обитателей другой планеты», ему было сложно найти общий язык с российскими покупателями и производителями (на любом уровне — от директоров до простых инженеров), даже со своими менеджерами. Он либо раздражался на них, либо старался образумить, либо пытался спасать. Нежелание брать и использовать плоды прогресса, несущие очевидные улучшения жизни, возмущало Антона, иногда даже ранило, вызывало недоумение. Он, как и Румата, пропускал происходящее в бизнесе через свое сердце.
Антон начинал просто болеть и пытался влиять на целый завод или даже на целую отрасль. И моментами терял трезвость — терял понимание того, что возможности отдельного предпринимателя ограниченны. Бизнесмен может рассказать, предложить, пригласить к сотрудничеству, но не может заставить людей хотеть улучшений.
Антону необходимо было научиться управлять своими желаниями, научиться понимать, где кончается его жизнь и начинается жизнь другого.
Не разъединив себя-человека и себя-бизнесмена, Антон рисковал сгореть на работе. Собственно, он уже горел.
Сердце Руматы оказалось теплее и щедрее, чем предполагала его миссия. Вместе с тем его желания и амбиции оказались сильнее его разума. Человеку непосильно быть Богом.
Использован фрагмент книги врача-психотерапевта, к. м. н. Ольги Лукиной «Бизнес и/или свобода».
