Последние исследования показывают, что менеджеры склонны рассматривать ограничения на соблюдение и нехватку ресурсов в качестве основных препятствий для инноваций. Эта общая мудрость предполагает устранение всех ограничений: избавившись от правил и границ, творчество и инновационное мышление будут процветать. Наше исследование однако он бросает вызов этой мудрости и предполагает, что менеджеры могут лучше внедрять инновации, принимая ограничения. Мы рассмотрели 145 эмпирических исследований о влиянии ограничений на творчество и инновации и обнаружили, что люди, команды и организации в равной степени выигрывают от здоровой дозы ограничений. Только когда ограничения становятся слишком высокими, они подавляют творчество и инновации.
В качестве простой иллюстрации этого принципа рассмотрим электрокардиограф MAC 400 компании GE Healthcare, который произвел революцию в доступе сельских жителей к медицинскому обслуживанию. Продукт был результатом огромного набора ограничений, наложенных на инженеров GE: разработка ЭКГ-устройства, которое может похвастаться новейшими технологиями, стоит не более $1 за сканирование, является ультрапортативным для достижения сельских общин (Т. е. должно быть легким и помещаться в рюкзак) и работает от батареи. Инженерам были даны указания: всего 18 месяцев и бюджет в $ 500 000 – очень скромный бюджет по меркам GE, учитывая, что разработка его предшественника обошлась в $5,4 млн. Наши исследования показывают, что инженеры GE не были успешными, несмотря на эти ограничения, но из-за них. Ограничения могут способствовать инновациям, когда они представляют собой мотивирующую задачу и фокусируют усилия на более узком направлении движения вперед.
Таким образом, менеджеры могут принять и использовать различные ограничения в своем арсенале. Эти ограничения принимают три основные формы. Во-первых, они могут ограничивать вводимые ресурсы (например, время, человеческий капитал, фонды, избыточные денежные средства и доступные материалы). Например, менеджеры могут намеренно ограничивать ресурсы в инициативах корпоративного предпринимательства, чтобы мотивировать сотрудников быть более изобретательными. Во-вторых, они могут применять определенные процессы. Примеры включают процедуры поиска ранней рыночной и технологической обратной связи (например, модель бережливого запуска), рекомендации по взаимодействию небольших межфункциональных рабочих групп (например, гибкие подходы к управлению), или правила для мозгового штурма. В-третьих, они могут установить специфические требования к выхода как спецификации продукта или услуги. Например, бывший руководитель отдела дизайна Apple Джонатан Айв, как известно, ввел использование устойчивого к царапинам алюмосиликатного стекла при разработке iPhone 4.
