Меня все время удивляло, как компании Gillette удалось стать практически монополистом в России при их мягко говоря не самом лучшем качестве бреющего инструмента!!!???
Маркетинг... Причем весьма агрессивный!
Ведь ещё в 90-х, занимаясь оптовыми поставками средств для бритья, я уяснил для себя экспериментальным путем, что кассеты Жиллетт хватает в среднем на две недели, независимо от престижности модели. В то время, как лезвия Schick служили в среднем в три раза дольше. И нельзя сказать, что они дороже конкурента. Тем не менее, мы с вами видим сейчас, что продукцией Gillette завалены все полки магазинов, а где у нас Schick? Чёрт его знает… Тем не менее, вроде как, по оценке экспертов, доля Schick в России составляет пока ещё 1,5 %, хотя в Европе они по-прежнему на втором месте с долей рынка в 21 %.
Лет пять назад один знакомый, пользующийся продукцией Gillette, спросил меня, а правильно ли он делает, что каждые две недели меняет кассеты на своем станке для бритья. Конечно же, мой ответ его огорошил, я рекомендовал довериться ощущениям, а не рекламным обещаниям. Но, такой вот гипнотический эффект имеет реклама.
Да, Жиллетт создавали целые команды эксклюзивных торговых представителей на базе своих дистрибьюторов, эти ребята продавали только их средства для и после бритья во все возможные и невозможные каналы сбыта. Их учили, как правильно это делать, накачивали информацией, средствами достижения и стимулами. Вот почему они безоговорочные лидеры.
Поэтому, меня просто поразила эта история.
Как Gillette проиграла в интернете стартапу.
В чем преимущество цифровой бизнес-модели над традиционной?
Идея была проста: зачем переплачивать за бритвенные принадлежности, оплачивая маркетинговые бюджеты крупных компаний и их издержки на построение ритейловых сетей?
История такая. В 2010 году Михаил Дубин и Майк Левин в дружеской беседе заговорили о неудобствах в приобретении сменных кассет к станку для бритья, из-за чего время от времени приходится бриться тупыми лезвиями. Неожиданно разговор дал старт новому перспективному бизнес-проекту.
Михаил до этого работал в сфере информационных технологий, цифровых коммуникаций и маркетинга, а Майк мог заняться организацией производства. В итоге они быстро договорились о создании фирмы, предлагающей новый способ продажи сменных кассет для бритья, тем самым эффективно решая три наиболее актуальные проблемы клиентов.
Их система позволяла:
1. Снизить расходы на бритье.
2. Предоставить клиентам возможность приобретать сменные кассеты по подписке, тем самым, своевременно пополнять запасы кассет с доставкой на дом.
3. Навсегда забыть о бритье тупыми лезвиями.
В январе 2011 года партнеры создали компанию Dollar Shave Club. Майк вложил в новый проект $35 тыс., это были все его накопления. Из них $4500 было потрачено на создание и раскрутку юмористичного видеоклипа, придуманного Михаилом. Дебютировавший на YouTube ролик быстро стал популярным, многим понравилось заманчивое предложение, которое в нем прозвучало: «Подпишитесь – и за доллар в месяц вы ежемесячно будете получать по почте новые кассеты!». Оформить подписку можно было через интернет-сайт.
В первые 48 часов Dollar Shave Club получил 12 тыс. заказов. Пришлось пригласить на помощь друзей и родственников, которые с энтузиазмом взялись за упаковку. Михаил заказывал товары у производителей в Китае и очень быстро достиг большого успеха в онлайн-продажах.
Мощный гигант, компания Gillette, являющаяся крупнейшим производителем и распространителем бритвенных станков, не смогла адекватно ответить на брошенный ей вызов. Да и зачем ей это было делать, если она зарабатывает свыше $7 млрд, причем с завидной маржей? Одних только вице-президентов в Gillette больше, чем сотрудников в Dollar Shave Club.
Всего несколько лет спустя компания Михаила Дубина и Майкла Левина стала №1 в США по интернет-продажам бритвенных станков и сменных кассет, превратившись в ведущего игрока на этом быстроразвивающемся рынке. Gillette делал неоднократные попытки обойти конкурента, но так и не смог вырваться в лидеры отраслевого сегмента e-commerce.
У Gillette есть свои лаборатории, научно-исследовательские центры и заводы в 26 странах мира. А поскольку товар адресован массовому рынку, используются классические методы распространения маркетинговой информации. Все это не может не сказаться на конечной цене. Несмотря на то, что себестоимость продукта составляет всего один или два цента, щедрые вложения производителя в разработку, производство и маркетинг повышают цену до уровня $15-20, что представляет собой опасность в случае появления на рынке новой бизнес-модели.
Dollar Shave Club использует другую модель и не взимает бешеные затраты на маркетинг и зарплаты топ-менеджменту с конечного потребителя.
Покупатели сами вносят в базу личную информацию, указывают адрес и выбирают способ оплаты. Основным ресурсом здесь является информация – о партнерах, о покупателях, о товарах. Вложения при этом минимальны. Дополнительное преимущество дают небольшие размеры и вес бритвенного станка и аксессуаров. Такой товар идеален для доставки: его можно положить в обычный картонный конверт и опустить прямо в почтовый ящик, если покупатель отсутствует дома.
После начальной регистрации на сайте данные клиентов находятся в базе, что позволяет маркетингу на втором этапе стать прямым, целевым, и максимально персонализированным. Таким образом, снижаются расходы и повышается эффективность. Михаил и Майк воспользовались этим и впоследствии добавили в ассортимент новые товары, предлагая их уже зарегистрированным покупателям.
Данная модель не требует больших инвестиций для выхода на новые рынки, и это позволило Dollar Shave Club быстро расширить свою деятельность в Канаде и Австралии.
Став ведущей компанией в интернет-продажах товаров для бритья в США.
Как впоследствии стало понятно, к Dollar Shave Club присоединялись не только из-за желания экономить, но и потому что персонализированный сервис — регулярная доставка товаров личного пользования в удобное для потребителя время — создает атмосферу «клуба», членом которого быть модно и почетно.
В 2012 году Dollar Shave Club заработал $7 млн. По итогам 2013 года выручка стартапа прошла отметку в $20 млн, в 2014 году она выросла до $60 млн. За два с половиной года число подписчиков достигло 1 млн. А сейчас их доля рынка Америки оценивается в 15 %.
Dollar Shave Club заинтересовала собой крупных игроков, что в итоге привело в конце 2016 года к покупке этой компании таким гигантом, как Unilever за сумму в $1 млрд.
За МИЛЛИАРД, ребята!!!
Так что, если вы предприниматель - ищите, дерзайте, думайте о клиентах! И вам тоже повезет!
Кстати, даю наводку: компания BIC, родоначальник одноразовых средств, тоже не стоит на месте и с течением времени зашла в сегмент многоразовых станков для бритья с большим количеством лезвий в кассетах. И они сейчас неплохо представлены в магазинах, уж по крайней мере лучше, чем Schick. Так вот. Я попробовал! Трех-лезвийную систему. Делюсь опытом: бреет отлично, средний срок использования одной кассеты – 3 (три!!!) месяца (был случай – даже полгода). Пусть этот вариант не такой крутой, как у того мирового лидера, но он лучший, по тем показателям, которые я вывел для себя.
Не верьте рекламе! Экспериментируйте, пробуйте.
