Путешествия путешествиями, но прямые обязанности никто не отменял. К осени 2010, несмотря на стабилизировавшуюся в целом ситуацию с заказами на компоненты Cummins, периодически вспыхивали "очаги" нехватки отдельных компонентов. В основном это были расходники, но случались и более крупные запросы типа блока управления двигателем стоимостью за 1 тысячу долларов. Или блоки цилиндров на 6 или на 4 цилиндра. Один, который поменьше и спрос на него был ниже, стоил порядка 1200 долларов, второй почти 1800 баксов.
Сроки поставки таких компонентов по-прежнему составляли не менее 4 недель, при том что для размещения заказа в большинстве случаев клиент должен был вносить предоплату. И потом ждать. Пока простаивает сломанная техника. Грузовик. КАМАЗ с двигателем Cummins.
Путем длительных вычислений потребности на основании данных из 1С, моих учетных табличек в Excel и инструментов, схожих с классическим АВС анализом (самим АВС-анализом я тогда не владел, ибо не сталкивался и по работе мне не требовалось), мною был выведен дополнительный список компонентов, как наиболее ходовых, так и тех, которые стоили дорого, запрашивались с определенной периодичностью (не реже раза в месяц), но из-за сроков поставки и необходимости внесения существенной предоплаты с последующим ожиданием, в заказ попадали крайне редко. И этот список частично повторял ранее согласованные перечни неснижаемого запаса, но был гораздо шире по номенклатуре (порядка 150 позиций), а по отдельным ходовым позициям предлагаемые мной объемы закупки отличались в десятки раз. Допустим, вместо 12 комплектов поршневых колец, что хватило бы на 2 единицы 6-цилиндровых двигателей или на 3 единицы 4хцилиндровых двигателей, я закладывал в запас 120 комплектов.
Итоговая сумма перечня составила порядка 5,8 млн рублей. Это четверть годового оборота по компонентам Cummins по всему 2008 году, когда я только пришел. Понятно, что самостоятельно принять решение о размещении подобного заказа, да еще не подкрепленного конкретной заявкой от конкретного инициатора с указанием конкретного заказчика - я никак не мог.
Второй проблемой был организационный момент: у каждого из отделов имелся свой виртуальный склад в 1С, за оприходование и, особенно, расходование компонентов с которых отвечали руководители подразделений. Т.е. я не мог самовольно, без подписанной заявки, в том числе с подписью Е.М. ничего ни оприходовать на склад отдела импорта с названием "ГСК импорт основной", где хранились компоненты для поставки на Главный сборочный конвейер ОАО "КАМАЗ", но и впоследствии передать эти компоненты куда-то дальше. У ОП был свой виртуальный склад, у структуры, работающей с ТФК - свой. Максимум, что можно было делать на "чужом" складе в 1С - это смотреть остатки. И если в чужих остатках была нужная тебе деталь, то идти к "владельцу" склада и с ним договариваться, можно ли эту деталюху "свистнуть" под такие-то задачи и нужды.
Кроме того, эти самые остатки регулярно контролировались отделом экономики на суммарный денежный объем остатков, по которым были выставлены лимиты (на что они влияли, кроме звиздюлей за избыточные остатки - я не знаю, уж премия за минимальные остатки точно никакая не выдавалась). И дополнительно следили за появлением "долголежащих" компонентов, которые никто не забирал и не покупал свыше 2х месяцев, и они грозили стать неликвидами, а то и откровенным браком с просроченным сроком хранения.
В общем, для реализации такого ранее неведомого плана нужна была надежная "крыша", и я со всеми своими выкладками потопал к Е.М. Она долго изучала мои выводы, которые гласили, что при наличии на складе определенных, указанных в списке компонентов, мы не только получим дополнительный объем заказов и, соответственно, прибыли (в моих расчетах речь шла про дополнительные 2-3 млн до конца года. Но и отожмем значительную часть потенциальных заказчиков у конкурентов и вернем их с серого рынка запчастей.
Полагаю, что именно возможность развернуть потребителей от серых рынков и вернуть их в официальный канал поставки сыграла свою ключевую роль. Положительное решение было принято, а техническая реализация даже превзошла все мои ожидания.
В течение недели мой план практически в полном объеме был утвержден на совещании руководства СТФК с участием генерального директора. Подразделение IT в течение 1 рабочего дня создало в 1С под меня отдельный виртуальный склад "импорт основной". Лимит складских остатков был установлен аж на уровне 8 млн рублей. А экономистам был выдан устный запрет без особой нужды и согласования с Е.М. лезть на этот склад и, что еще интереснее, запретили дрючить меня служебками и объяснилками как минимум в ближайшие полгода.
А за полгода мне было необходимо подтвердить свои теоретические выкладки и выдать результат с дополнительным экономическим эффектом не менее 2 млн рублей. Только по номенклатуре Cummins. Забегая вперед, скажу, что я с этой задачей справился и даже превысил требуемые показатели при дополнительном эффекте: обеспечении колоссальной оборачиваемости компонентов на складе "импорт основной". Кроме меня и Е.М. доступа к управлению этим складом не было ни у кого. Все могли только смотреть мои фактические остатки и запрашивать разрешение на перемещение при наличии востребованных компонентов.
Кстати, отдельно замечу, что вся эта акция была абсолютно моей добровольной инициативой и исключительно моей реализацией. До этого момента абсолютно никому в компании не приходило в голову увеличивать складские остатки, расширять номенклатуру в наличии, создавать непрерывный поток поставок на склад без наличия размещенного и оплаченного заказа.
Продолжение следует...
