Система управления эффективностью деятельности — это единственная система, которая гарантирует акционеру исполнение его целей и задач. Но для того, чтобы она была, нужно дорасти до определенного масштаба компании и зрелости менеджмента (критичный фактор!). Если компания небольшая и системы, которые у Вас работают, отвечают Вашим задачам и этапу развития компании, то задайте себе вопрос: нужно ли вообще внедрять систему управления эффективностью деятельности?
Система управления деятельностью отвечает на вопрос: «За что мы будем платить сотрудникам?». Вообще неплохо задать вопрос себе: Зачем Вам система? — Для управления процессами или для повышения эффективности работы?
Важный поддерживающий компонент этой системы – это управление вознаграждением. Главный вопрос, на который отвечает этот компонент: сколько и по каким правилам мы платим или хотим платить сотрудникам. Это вся система целевых премий, акселераторов и т. д.
Не надо забывать и о той корпоративной культуре, которая существует в организации и на сколько она готова использовать систему управления эффективностью и применять инструменты, которые используются в этой системе. Процесс управления эффективностью деятельности всегда соответствует культуре. Это в свою очередь влияет на организационный климат (в частности стили лидерства). От этого практически на 50% зависит качество работы системы управления эффективностью деятельности. Поведение менеджеров в рамках организационного климата до 30% влияет на результаты.
От руководителей как правило требуется:
- Умение ставить цели и задачи с учетом особенностей сотрудников или команды. Правда это применимо не во всех компаниях (влияет организационная культура и организационный климат)
- Умение работать в ситуационном лидерстве (применение различных стилей лидерства для управления)
- Умение поддерживать и развивать «производительный климат» среди сотрудников
- Умение работать с различными техниками обратной связи сотрудникам
- Умение применять коучинговый подход и планирование карьеры подчиненным
Как правило система KPI или модная система OKR сами по себе не мотивируют сотрудника на то, чтобы он применял максимальное количество усилий для достижения поставленных показателей или целей. Важно, как менеджеры применяют тот или иной инструмент мотивации.
По поводу OKR существует много разных мнений. Одно из них: OKR не должны быть привязаны к системе мотивации. Сторонники этого направления считают, что показатели по OKR (итоги выполнения задач) никак не должны быть связаны с вознаграждением сотрудника. Это всего лишь одна из переменных эффективности работы сотрудника. При этом одна интересная деталь: результаты по OKR компании привязывают к рейтингу сотрудников (тут наверно и стоит задуматься: действительно ли OKR никак не связан с вознаграждением?).
Другие считают, что вознаграждение связано с эффективностью, которое основано на достижении результатов деятельности. И не важно какая система работает в компании KPI или OKR или обе вместе.
Мы придерживаемся второго мнения. И на практике мы видим, что при таком подходе действительно система OKR работает.
Давайте попробуем разобраться, чтобы нам стало понятно, как и когда применять ту или иную систему в управлении эффективностью.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн), дизайну систем управления эффективностью деятельности и систем вознаграждения.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ ИЛИ MBO
Одна из важных задач этой системы: сделать цели внутри организации (цели организации и цели сотрудников) согласованными. Цели, как правило, каскадируются сверху вниз с годовым или полугодовым сроком контроля за прогрессом достижения целей. В системе предусматриваются количественные (в основном) и качественные результаты: задается «что», но упускается «как».
В рамках системы вознаграждения результаты MBO могут рассматриваться как корректирующий коэффициент на целевое переменное вознаграждение. Процент выполнения по MBO корректирует целевое переменное вознаграждение в большую или меньшую сторону. Другой вариант: полное формирование целевого переменного вознаграждения на основе результатов MBO.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ ПОЗВОЛЯЕТ:
- Формализовать процесс управления деятельностью сотрудников. Четко и в срок нужно поставить цели, заполнить карты и т. д.
- Настроить систему: определяет цели (в том числе и кросфункциональные), задает измеримый результат, который важен компании и его можно оценить
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC)
Изначально данная система вводилась для оценки компаний, а затем ее применили к системе стратегических показателей компании и используется в большей степени для:
- Процесса формирования стратегии компании
- Контроля за достижением стратегических целей
Исходя из этого система хорошо подходит для формирования карты целей ТОП менеджмента. И на этом уровне эта система работает хорошо. Результаты по этой системе можно мониторить исходя из годового или полугодового (значительно реже) отрезка времени. Встречаются как количественные, так и качественные показатели (об этом мы рассказываем на наших семинарах). Эту систему мы всегда используем при формировании системы вознаграждения ТОП менеджмента.
В небольших компаниях или при плоских организационных структурах на BSC можно «завязать» всех сотрудников компании с возможными корректирующими коэффициентами, как например:
ПОКАЗАТЕЛИ OGSM
OGSM – стратегическое планирование с использованием следующих критериев: Objective, Goals, Strategies, Measures.
- Objective (качественное описание) — Что мы должны достигнуть. Цель должна быть значимой и мотивировать к достижению
- Goal (количественное описание) — это конкретные и количественно измеряемые результаты
- Strategies (качественное описание) — свод принципов, который описывает как компания будет достигать результатов. Он состоит из приоритетов:what — что нам нужно сделать, чтобы достичь цели,
how — как добиться достижения цели - Measures (количественное описание) — это ключевые числовые показатели, которые мониторят для понимания движения к целям
По своей сути эта система отражает ответы на вопросы:
- Куда мы идём?
- Как это будет выглядеть, когда мы доберемся туда?
- Как мы туда доберемся?
- Как мы узнаем, что мы на пути?
Система не получила широкого распространения, хотя такие глобальные компании, как Procter & Gamble используют эту систему в практике менеджмента.
Есть подобные системы, такие как:
- Balanced scorecard (BSC – developed by Kaplan and Norton),
- OEI (objective, entity, infrastructure – developed by A. Boyd)
- GQIM (goals, questions, indicators and measures – developed by researchers at the Software Engineering Institute)
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI)
Это как правило количественные показатели, которые каскадируются сверху вниз (об этом мы рассказываем на нашем семинаре). При этом нужно помнить, что цели не декомпозируются на все уровни организации. В какой-то момент (уровни n-4 и ниже) целевые значения ставятся на операционный процесс или функцию должности. При этом постановку KPI можно делать до того уровня, пока это сделать возможно.
Цели в основном количественные и их достижение мониторится в зависимости от уровня должности. Соответственно здесь существует прямая связь между показателями и вознаграждением. В данной системе есть четкая зависимость от «что», но не как.
СИСТЕМА KPI ПОЗВОЛЯЕТ:
- Оценивать результаты достижения целей сотрудника и управлять выплатой вознаграждения сотрудникам
- Формализовать показатели и измеримый результат
Достижение показателей связано с достижением целей функции должности и функционального направления в целом, в котором находится должность.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ЦЕЛИ И КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ (OKR)
Это как правило как качественные, так и количественные показатели.
Более подробно можно познакомиться на нашем сайте
Все вышеописанные системы могут применяться комбинированно и определять базовую архитектуру инструментов для управления эффективностью.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ РАЗЛИЧНЫХ СИСТЕМ
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн) и обучению оценке должностей. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com
Что делать если одни уровни достигли результатов, а другие нет (особенно это становится важно при постановке групповых целей). Например: нижестоящие уровни выполнили задачи, а вышестоящие уровни не выполнили.
Здесь начинает работать методика разделения рисков. Как вариант решения: разделение целевой премии на две части. Одна часть привязана к показателям более высокого уровня и поэтому если вышестоящий показатель не выполнен, бонус не получает как вышестоящая, так и нижестоящая должности. Идеологически, как аргумент в пользу такого разделения бонуса: каждый сотрудник является частью организации, он находится в организационном контуре, и он связан с теми результатами, которые дает вся компания. При этом в некоторых компаниях мы видели подход, при котором понижается общая сумма бонусов на компанию в связи с недостижением целей всей организацией.
Статья написана на основе материалов с сайта (полная версия)
https://highadvance.org/sistema-upravlenija-jeffektivnostju-dejatelnosti/
