В нашей практике, как и на любом предприятии, бывают разные трудности, и мы очень хорошо, на наш взгляд, справляемся с ними благодаря технике ненасильственного языка общения, которой мы владеем. В большинстве случаев бывает достаточно встретиться с обоими участниками конфликта и в обязательном порядке спросить сначала одного, затем другого, что на самом деле происходит, что ему не нравится, что он испытывает, зачем он приходит на работу, и чего ему не хватает, узнать, каковы его истинные потребности здесь.
Если задавать правильные вопросы, то человек честно отвечает, он называет все своими словами, но руководитель, владеющий техникой ненасильственного общения, понимает, о чем идет речь. Обычно в ходе непродолжительной беседы мы выясняем, что люди, которые приходят на работу, обладают одинаковыми потребностями и целями. Как правило, люди хотят получать удовольствие на работе, видеть результат своего труда, личностно развиваться, находиться в доброжелательном коллективе и в дружбе, это стремление каждого сердца. Мало кто из людей не хочет этого на работе, если кто-то не хочет, то держать такого сотрудника, я не вижу смысла. И когда мы приходим к пониманию, что у людей общие ценности, общие цели и потребности, тогда очень легко помочь им найти договоренность о том, как они будут поступать, для того, чтобы не страдало общее дело.
Такой разговор должен происходить в присутствии медиатора, владеющего ненасильственным языком, на предприятии эту роль должен выполнять либо HR-специалист, либо руководитель отдела, либо генеральный директор. Они управляют прежде всего человеческими ресурсами, и они обязаны, на мой взгляд, владеть этим языком.
После того как мы выслушаем обоих людей, мы увидим, что где-то в зерне конфликта их потребности и ценности одинаковы, просто люди разные и говорят они об этом по-разному, возникает непонимание, которое и приводит к конфликту. Нам нужно сделать так, чтобы сотрудники услышали друг друга, перевести речь одного и другого на ненасильственный язык и помочь им понять друг друга.
Когда вы создаете доброжелательную атмосферу, в которой люди слышат друг друга, когда все понимают, что никто никому не хочет причинить вреда, все хотят одного и того же, тогда в рамках этого понимания можно прийти к любому соглашению и найти третье решение, которое будет удовлетворять обе стороны и даже такие острые углы, как неприятные запахи или невыполненная в срок работа, можно с легкостью отрегулировать, когда мы говорим не с позиции обвинить и оскорбить, а из стремления удовлетворить общие потребности и общие ценности, которые, очевидно, есть у людей, работающих в одной компании, ведь что-то их туда привело, и значит, они готовы слышать и слушать. Если нет, то тогда, наверное, это не ваш сотрудник, значит, можно спокойно прощаться.
Например, в одном из моих бизнес-проектов, в ресторане, был большой серьезный конфликт между управляющим и шеф-поваром. Они были действительно разные, управляющий — молодой мужчина, был очень структурированный, он был всегда за порядок, за цифры, за чистоту, больше интеллектуального и действенного типа, а девушка — шеф-повар, была очень творческая и креативная, а мы знаем, что творческие люди не всегда структурированны, и поэтому, в ее работе иногда страдали контекст порядка, учетов, даже выстраивания отчетности по работе с сотрудниками. Этот конфликт длился достаточно долго, и когда я поняла, что ребята сами не могут разрешить этот конфликт, мы встретились все вместе. Я задала каждому вопрос, сначала управляющему: «На этом предприятии какую лично ты преследуешь цель? Что было бы для тебя хорошо, когда ты требуешь порядка и отчетности? Чего ты хочешь?» Его ответ был: «Я хочу, чтобы предприятие процветало. Я хочу, чтобы у нас был общий результат, чтобы у нас было много гостей, и мы были высокодоходны». И я задала по сути тот же вопрос шеф-повару: «Когда ты приходишь на работу и творишь красивые блюда, придумываешь новые рецепты, не спишь по ночам, иногда даже дома что-то готовишь, чтобы потом воплотить это здесь, у нас, какую цель ты преследуешь, что ты хочешь?» Шеф-повар ответила: «Я хочу, чтобы нашим гостям нравилось то, что они едят, у нас становилось все больше гостей и наше предприятие было доходным, процветающим и известным.»
В итоге, они сказали об одном и том же. Моя задача была просто показать, что они говорят об одном и том же, но они как две части одного целого, один творец, а другой – структура. И если мы будем просто творить, не считая, сколько мы на это тратим и сколько мы на этом зарабатываем, очевидно, мы не станем высокодоходным предприятием, моя задача была показать это шеф-повару. И, очевидно, если мы будем просто считать деньги без творческих процессов, то мы тоже далеко не уедем, мы не станем тем красивым предприятием, которое приманивает, привлекает гостей, потому что это будет что-то очень холодное и расчетливое, «четыре стены и параллельно поставленные столы», и ребята это увидели. Когда они это увидели, они поняли, что они спорят об одном и том же, только вот этими разными взглядами. Очевидно, они разные, они не могут мыслить, как другой. Но они могут отлично дополнять друг друга в работе. И у нас получилось, что каждый увидел сильную сторону другого, которой у него у самого не было, и достаточно долгое время потом они работали в хорошем тандеме, девушка ходила за финансовыми советами к управляющему, управляющий не вмешивался в творческие процессы, наоборот, он советовался. Все, что было нужно, это показать им сильные стороны друг друга. Если это разумные люди, они сами начинают использовать это новое знание.
Также, конечно, бывают аспекты, когда есть и зависть, и конкуренция на работе. Все решается точно также, мы можем встретиться сначала с одним, потом с другим человеком. Затем обязательно с ними вместе, для того, чтобы, во-первых, показать людям, что у нас действительно одинаковые ценности, раз мы работаем вместе на одном предприятии. Дальше нужно помочь людям в контексте эмоциональной зрелости. Возможно, пригласить специалиста, который работает с повышением эмоционального интеллекта и эмоциональной зрелости, который поможет людям увидеть, что зависть – это всего лишь свои собственные черты, комплекс неполноценности и страхи.
Параллельно с этим от управленца потребуется собственное понимание происходящего, знание системных законов. Каждый человек, который работает на предприятии, имеет равную принадлежность к системе и нужно дать понять человеку, который находится в зависти или конкуренции, что он не менее принадлежит этой системе, чем его конкурент или человек, которому он завидует.
И затем, зависть и конкуренция возникают не на пустом месте, а тогда, когда у кого-то появляется страх потери внимания, признания, даже своего места. Мы должны быть очень внимательны к этому как управленцы, человек должен получить на это ответ, он должен быть услышанным, и для этого нужны личные встречи, чтобы человек честно и искренне сказал, чего он опасается, почему он конкурирует, что он хочет, каковы его цели, где не удовлетворены его потребности на этом предприятии. Потому что если это будет продолжаться долго, вы потеряете человека, не нужно забывать о системном законе личного развития. Если человек не будет лично развиваться на этом предприятии, он уйдет туда, где он это получит. Поэтому здесь нужно быть очень внимательным, задавать вопросы и давать человеку удовлетворение его потребности, для начала нужно услышать, почему человек этого не получает, почему он находится в этом контексте. И очень часто решение этого вопроса кроется в том, чтобы с помощью технологии ненасильственного общения помочь людям стать одной командой, превратить их из конкурентов в сотрудников.
Бизнес раньше строился на конкуренции. Считалось, что здоровая конкуренция – это хорошая мотивация. Возможно, это и так, но не тогда, когда люди проводят 80% времени своей жизни на работе, потому что постоянно находиться в этом напряжении очень сложно, это конфликт. Конфликт, который съедает изнутри, и, в итоге, очень многие люди сегодня, в век «бирюзовых компаний», в век поколения Y, уходят с предприятий, где они проживают конфликт, где им не комфортно, где они вынуждены находиться в этой конкуренции, хотя сами они не хотят конкурировать.
Выход из этой ситуации в том, чтобы действовать в контексте «бирюзовых компаний», где вы сплачиваете команду, где вы создаете предприятие, на котором работают не конкуренты и не завистники, а соратники, друзья, коллеги, работают на общий результат в контексте «выиграл–выиграл», нежели выиграл-проиграл, когда вы встречаете людей на уровне общих ценностей, потребностей и смыслов и создаете пространство, где выиграет каждый. Тогда на вашем предприятии не будет конфликтов и ваше предприятие станет гораздо более эффективным и успешным. Поэтому, в первую очередь, у руководителя должен быть очень высокий уровень эмоционального интеллекта, эмоциональной зрелости, владения неконфликтным языком общения.
