Об управлении проектами знают или слышали почти все. Об управлении знаниями - гораздо меньше. О том, как управлять знаниями в проектах - еще меньше. Начинаю цикл публикаций на эту тему, - как из своих старых постов, так и что-то новое. Ну, или просто буду рассказывать "про управление знаниями".)))
Наткнулся на одну уже довольно старую, но интересную книгу: «Convergence of Project Management and Knowledge Management» авторов T. Kanti Srikantaiah, Michael E. D. Koenig и Suliman Hawamdeh. Далее - короткие выдержки из этой книги. С комментариями.
Явные знания
Управление знаниями в проектах - это новый взгляд на организационные активы: людей, клиентов, базы данных, документы, продукты, процессы и услуги. Знания содержатся у отдельных людей, в их разговорах, внутренних записях, внешних публикациях, хранилищах данных, внутренних и внешних базах данных, передовом опыте, интранете и интернете. Управление знаниями касается как явных знаний, так и неявных знаний.
В организациях явные знания существуют в самых различных формах. Явные знания в проектах касаются кодифицированных знаний, которые документируются и относятся к сфере структурного капитала. В проектах он охватывает различные категории, такие как:
• Печатная продукция (книги, периодика, дайджесты литературы)
• Внутренние записи (деловая документация, архивы)
• Голосовые записи, видео, графические материалы и т.д.
• Хранилища даных
• Электронная почта
• Intranet
• Internet
• Внутренние базы данных (текстовые и числовые)
• Внешние базы данных (текстовые и числовые)
• Лучшие практики
• Средства совместной работы
• Материалы для самостоятельного изучения
• Новости.
Я бы еще добавил, что в крупных компаниях, например, в инжиниринговых, явным знаниям посвящены достаточно сложные программные комплексы, в которых содержится "почти все": от шаблонов документов, профилей экспертов и типовых проектных решений до примеров реализованных проектов и тех практик, которые были получены в ходе реализации. Примеры можно подсмотреть у NASA.
Неявные знания
Неявные знания относятся к знаниям, которые находятся в голове человека и имеют жизненно важное значение для успеха любого проекта. Неявные знания, которые не могут быть кодифицированы, являются ноу-хау и опытом сотрудника, что крайне важно для проектов. Практика управления знаниями направлена на то, чтобы выявить скрытые знания людей, - то, что они носят с собой, то, за чем они наблюдают и на каком опыте учатся, - а не то, что обычно четко прописано. Как утверждают Давенпорт и Прусак, исследования показали, что менеджеры получают две трети своей информации и знаний из личных встреч или телефонных разговоров. Неявные знания включают в себя множество категорий. К ним относятся:
• Формальные и неформальные встречи — очные встречи
• Телефонные обсуждения — как формальные, так и неформальные
• Видеоконференции и презентации
• Индивидуальные знания и экспертиза
• Внешние эксперты
• Наставничество
• Коучинг
• Ознакомительные поездки
• Виртуальные коммуникации и совещания
• Тренинги
• Знания клиентов
• Лучшие практики.
Вообще принцип "надо чаще встречаться" работает и в проектах, где многое строится именно на опыте участников. Вопрос только в том, удалось ли вам выстроить регулярные и эффективные коммуникации сотрудников между собой, где можно в открытую делиться своими личными "инсайтами" (не опасаясь того, что, раскрыв карты, перестану быть нужным) и даже ошибками (вот это - точно сложно воспроизвести в "карательной" бизнес-среде).
Преобразуем
Организации используют что-то из следующих подходов для сохранения знаний путем преобразования неявных знаний в явные:
• Профессиональные сообщества и внутренние сети
• Интервью
• Видеозаписи
• Директории предметных экспертов (“желтые страницы”)
• Хранилища информации/знаний
• Разборы полетов/обзоры этапов проекта
• Программы наставничества
• Карты знаний
• Стратегии найма
• Стратегии удержания.
Применяя такие подходы, организации стараются сохранить ценные знания в проектах по мере ухода сотрудников из проектов и сформировать в организации культуру обмена знаниями.
В 2007 году присутствовал на запуске первых профессиональных сообществ в компании, далее "перенимал" аналогичный опыт у американских пратнеров, - и с тех пор считаю профессиональные сообщества одим из самых эффективных инструментов построения коммуникаций, совместного решения рабочих задач и, конечно, управления знаниями. Сообщества, в свою очередь, строят свою работу вокруг знаний экспертов, - куда без этого, - и аккумулируют внутри всю полезную информацию, - как в разрезе проектов, так и в разрезе своих функциональных направлений. Чего тут не показано, - и это "за рамками" многих обзоров, - это работа с идеями. Второй, а во многих компаниях и первый инструмент "преобразований" неявного в явное. Но об этом надо говорить отдельно.
Изучая организации, применявшие эти подходы, APQC подчеркнул, что изучение и обмен неявными знаниями являются социальной деятельностью. Таким образом, культура и люди – это ключи, позволяющие практикам и идеям беспрепятственно течь. Соответственно, процессы сбора проектных знаний должны соответствовать культуре организации и проектной среде. К проектам должны быть подключены люди, которые могут и готовы поделиться своими неявными знаниями. Ключевой урок, извлеченный из культуры, заключается в том, что в проектах нельзя ожидать, что люди изменят свой способ работы — от утаивания знаний до их распространения — без причины. Несколько принципов, которые обычно поощряют обмен знаниями, являются следующими:
• Люди видят связь между обменом знаниями в проектах и бизнес-целью.
• Обмен знаниями связан с основными культурными ценностями организации и находит отражение в проектах.
• Существует сильное влияние руководства и давление коллег на людей, способствующие сотрудничеству и обмену знаниями в проектах.
• Обмен знаниями интегрирован с работой людей в проектах и рабочих процессах.
• Система поощрения и признания увязана с обменом знаниями в рамках проектов.
Организации и проекты выявили три критических элемента успешной передачи неявных знаний в рамках проектов. Это поддержка высшего руководства, центральная группа поддержки управления знаниями и участие различных бизнес-подразделений или функций в инициативе.
Безусловно, поддержка топов - это наше все. Есть - и большинство вопросов решается чуть ли не на порядок быстрее. А вот центральная группа поддержки управления знаниями - это экзотика для большинства компаний. И даже те, где такие группы есть, часто "не лезут" в проекты. Поэтому я бы свел это к наличию хотя бы одного человека, который отвечает за передачу и сохранение проектого опыта.
На днях встречался с одной уникальной для меня компанией, об управлении знаниями в которой почти ничего не знал до этого. «У нас есть все: наставничество, эксперты, работа с идеями, сохранение уроков проектов, мотивация и многое другое. А вот системы нет». Возможно, слегка искажаю смысл слов, - да простят меня те, кто это говорил, - но, действительно, так бывает часто, - все есть, а системы - нет. Возможно, в вашей центральной группе поддержки управления знаниями просто должны быть те, кто реально болеют за результат. Есть такие? )))
