Руководители и сотрудники боятся вести друг с другом карьерные диалоги. Руководители не всегда понимают зачем обсуждать карьеру сотрудника, если они не предлагают продвижение или повышение зарплаты. А сотрудники испытывают страх от непонятных результатов такой беседы. Так как повысить эффективность общения между лидерами компании и сотрудниками? Чаще общаться с сотрудниками. Например, проводить карьерные диалоги.
Если говорить про культуру карьерного диалога, то я бы выделила 4 основных этапа:
1. Оценка целевой аудитории
2. Определеить время для карьерного диалога
3. Способ проведения карьерного диалога
4. Реализация карьерного диалога
Есть один самый главный (его, пожалуй, можно назвать нулевым и блокирующим)– это культура компании. Позволяет ли она вообще разговаривать с сотрудниками, позволяет ли она карьерное развитие, перемещение подчиненного, или это будут пустые разговоры, и ситуация не продвинется. У нас был случай, когда карьеры в компании развивались по каким-то непонятным основам, и это очень подрывало доверие сотрудников, с которыми руководители пытались говорить на эти темы. В итоге в компании были неадекватные карьерные перемещения. Итак, нужно смотреть на культуру компании: на основании чего принимаются решения о кадровых перемещениях, по каким критериям (заслуги, успехи, выслуга лет, родственные связи с ключевыми лицами, сложность профессии и т.д.), как долго на должностях задерживаются сотрудники (постоянно меняются, увольняются через равный срок, работают на позициях долго и счастливо, двигаются стремительно по карьере). Если на этом этапе все хорошо, то приступаем к первому этапу.
Первый этап - оценка целевой аудитории: с кем мы будет проводить этот карьерный диалог. Надо выделить несколько категорий: кто уже готов к карьерному диалогу. Эти люди качественно и в срок выполняют задачи, стремятся получить похвалу, гордятся хорошо выполненной работой. Руководитель должен понимать мотивы - что двигает его сотрудниками.
Следующая ЦА: те, в ком руководитель видит потенциал. Люди могут сами в себе его не видеть, считать себя недостаточно хорошими экспертами, но руководитель понимает, что это человек может больше. И разговором с таким сотрудником можно выявить приоритеты. Иногда карьерные диалоги стоит проводить с теми сотрудниками, кто уже давно работает в компании. Они профессионалы, но у них уже пропал вкус к работе, они уже настолько все хорошо знают, что ничего неинтересно, давно не было изменений. Руководитель должен обратить внимание на таких людей. Если сотрудник в текущий момент времени дает формальные показатели – важно понять, что с ним произошло. Может, ему нужны новые задачи, новые проекты, новая должность, расширение функционала, назначение его наставником и т.д.
Второй этап – определить время для проведения карьерного диалога. Это зависит от конкретного сотрудника и его личной жизни вообще. И поэтому руководитель должен понимать, чем дышат его сотрудники. Если вы - руководитель отдела продаж и решили проявить инициативу и провести карьерный диалог под закрытие месяца с менеджером по продажам, а у него горит план, и ему нужно объехать еще 30 клиентов, беседы не получится. Или у сотрудника что-то в жизни произошло – поругался с женой, болеет близкий человек, ребенка надо забрать из садика, пойти с ним в поликлинику, то ему тоже будет не время и не место. На время беседы надо обратить внимание.
Третий этап – это способ, которым вы будете строить карьерный диалог. Это может быть карьерный диалог в неформальной обстановке - спускаясь по лестнице, как ни в чем не бывало. Или он проходит в курилке, в кафе, на общей встрече. Иногда достаточно пару минуток, чтобы руководителю в целом понимать, нужно ли сотрудника двигать, какие ставить перед ним задачи. А может быть отдельная специальная встреча, поставленная сотруднику в календарь. Но нужно проводить предварительную работу и рассказывать сотрудникам, что это за встреча, чтобы он не паниковал, не додумывал лишнего. Т.е. вести пропагандирующую работу, чтобы выбирать актуальный для вашей компании и сотрудников способ общения. Смотреть на то, как они реагируют на подобного рода изменения. Если вы никогда раньше этим не занимались и решили внедрять карьерные беседы, то, конечно, это их может напугать.
Четвертый этап – реализация. Это когда вы уже поговорили с сотрудником, выяснили его ожидания, но если вы потом не предлагаете ему ничего - стать руководителем нового проекта, войти в проектную группу, новую должность, либо не предоставляете ему обратную связь, и при этом принимаются управленческие решения, непонятные человеку, вы его демотивируете. Это все равно, что сказать сотруднику, что все, что вы проделали до того, было зря. И в будущем люди не будут вам верить. Надо реализовывать сказанные слова и обещания. Очень важно, какое будет продолжение карьерного диалога. Вы, как руководитель, должны понимать, какая будет реализация, как вы можете человеку помочь простроить карьеру.
В следующей статье поделюсь алгоритмом самой карьерной беседы.
Больше о коучинге и саморазвитии можно почитать в Instagram. Переходите по ссылке https://instagram.com/anna.pareva и читайте с удовольствием мои мысли, а в сторис наблюдайте за моей жизнью.