Еще в 90-е годы метод KPI был новым и необычным явлением, а в 2000-х он приобрел пиковую популярность. В последнее время многие компании стали отказываться от него. Разбираемся, почему KPI не работает в России.
KPI: что это за фрукт и с чем его едят?
KPI (Key Performance Indicator) – ключевой показатель эффективности, он же ключевой показатель результативности. Как этот инструмент не называй, суть одна – это инструмент, благодаря которому цели и задачи сотрудников соотносятся с генеральной стратегией компании.
Автором идеи ключевых показателей некоторые исследователи называют Роберта Лоу, либерального члена парламента Британии. Он курировал комитет по образованию и в 1862 году предложил новый метод государственного финансирования школ на «основе результатов». Возможно он и был родоначальникам прогрессивного метода, но только благодаря широкомасштабной рекламной кампании, организованной бизнес-консультантами Д. Нортоном и Р. Капланом эта методика получила такую широкую известность в 1990-е годы.
KPI и разочарования
Есть очень интересная книга – «Тирания показателей» Дж. Мюллера. Автор разбирает ситуации, когда ключевые показатели не работали. Например, автор приводит в пример такие важные сферы как здравоохранение, образование, сфера полиции и т. д. Опыт применения KPI оказался печальным – сотрудники гнались за показателями, в то время как больные умирали, школьники тупели, преступность росла.
Однако Дж. Мюллер рассматривает и бизнес-сферу, где платят исключительно за результат. Антипримером стала фармацевтическая компания Mylan. Перед советом директоров поставили амбициозную задачу – увеличить прибыль на 16%. Топ-менеджеры справились с этой задачей на 5 баллов – они подняли цену на товар (адреналиновые инъекторы) со 100$ до 461$. Эффективным такое решение вряд ли можно назвать.
Я сам много сталкивался с неправильной постановкой KPI. Один из собственников, проанализировав данные, понял, что один из рекламных каналов приводит 80% всех клиентов. Он поставил задачу маркетологу удвоить количество лидов по данному каналу и привязал к зарплате бонус за выполнения этого показателя. Маркетолог выполнил эту задачу. Только когда отдел продаж стал обрабатывать приведенные лиды, то выяснилось, что все они были нецелевым. Людей не интересовал продукт компании. Хотя намерения и собственника, и маркетолога были благими.
Я выделил 10 основных причин, почему KPI не приносят полезного эффекта.
10 причин почему KPI не работают в России.
- KPI разрабатывают сотрудники, которые в этом не разбираются. Например, в моей практике была ситуация, когда ключевые показатели разрабатывал отдел персонала. Они взяли устаревшие формализованные регламенты, которые никто из сотрудников не читал, и на основе них придумали оторванные от реальности показатели. Так кладовщику необходимо было соблюдать устаревший процесс приемки товара, который изменили 2 года назад. В итоге генеральный директор в конце всей этой эпопеи сделал вывод, что KPI не работает.
- Поверхностное отношение к вопросу при определении показателей. Сотрудники, которые формируют KPI, относятся к своей деятельности поверхностно – они не привязывают к показателям основные участки процесса, а в качестве приоритета выбирают второстепенные вещи. Например, в качестве основного показателя для отдела продаж выбирают не выполнение плана продаж, а отсутствие опозданий у менеджера, или назначают бонус за денежный оборот, но забывают про дебиторскую задолженность.
- Хаос в управлении. Когда руководитель помимо основных обязанностей навешивает на подчиненных массу дополнительных задач, которые не входят в основной функционал и требуют массу ресурсов. Если дополнительные задачи не учитывать в ключевых показателях, то «кипиаизация» обречена на провал.
- В компании нет прописанных целей. Это встречается сплошь и рядом. В компании царит максимальная неопределённость, и сотрудники по-своему понимают конечную цель своей деятельности.
- В компании есть цели, но они не привязаны к процессам. Зато существуют сказания, легенды и мифы, которые устно передаются от одного исполнителя к другому. И в дальнейшем искажаются. Процессы выполняются, но выполняются независимо от стратегии компании.
- В компании отсутствует управленческий учет. KPI грамотно разработаны, привязаны к целям компании, но данные берутся сотрудниками из разных источников. В таком случае ничего не будет работать, потому что нельзя однозначно посчитать показатели.
- KPI никак не связаны с мотивацией. Независимо от того выполнил сотрудник план или не выполнил, в его зарплате ничего не меняется. А если ничего не меняется, зачем тогда работать по-новому?
- KPI ввели, но не внедрили. На словах озвучили, но нигде не зафиксировали и не отразили. Сотрудник ничего не понял, не знает, что ему необходимо изменить в своей работе, у кого спросить, и как посчитать свою зарплату.
- Запускаем стартап или новое направление. Поставили цель – за 12 месяцев увеличить оборот на 50%. Спустя год выясняется, что можно было бы за это время увеличить его на 450%, или сконцентрироваться не на этом продукте, на другом (потому что он маржинальнее), или вовсе выяснилось, что конкуренция значительно сложнее, чем ожидалось. В такой ситуации KPI имеет смысл ставить на 1—3 месяца.
- Либо пан, либо пропал. Сталкивался с компаниями, в которых пробовали вводить показатели неоднократно. Руководству все время не хватало управленческой воли довести дело до конца, ведь люди не любят перемены, а если они затеяны сверху, то не любят вдвойне. Поэтому всегда надо идти до победного.
Как сделать KPI эффективным инструментом
- Обеспечить сотрудникам ресурсы для выполнения целей.
- Правильно выявить у них личный профессиональный интерес.
- Обеспечить достойное вознаграждение.
- Грамотно сформулировать ключевые показатели.
- Довести начинание до конца.
