Итак.
Какими способами руководители могут контролировать рабочее время подчиненных? Какая должна быть модель реагирования руководства в вышеописанных ситуациях?
Существуют разные методы: как карательные, так и поощрительные. Можно составить список запрещенных либо нежелательных на рабочем месте действий и наказывать за нарушения. Тотальный контроль является перегибом и достаточно сложен в реализации, более того атмосфера в коллективе может сформироваться на подобие колонии строгого режима. На компьютере можно установить программы-шпионы, чтобы следить за выполнением рабочих задач. Такие программы мониторят, какие сайты открывает сотрудник, на что расходует время, также позволяют ограничить доступ на опасные сайты. Можно поставить жесткий запрет покидать рабочее место: для отлучения сотрудника обязать проходить какой-то сложный процесс или договариваться с другими о замене. Карательные меры иногда вполне придутся кстати, но лучше пользоваться принципом разумности и грамотно сочетать их с другими методами, в том числе поощрительными.
Противоположные карательным меры нацелены на мотивирование сотрудников включаться в работу. Можно внедрить модель поощрения правильных действий, например, ввести премию некурящим. В таком случае сформируется группа, желающих бросить курить, поведение которой будет выделяться руководителем как положительное и примерное. Остальные работники рано или поздно также подключатся к этому процессу, так как мы все имеем потребность принадлежности социальной группе и коллектив на нас влияет в значительной степени.
В качестве удачного примера оцените опыт компании Google: сотрудники этой компании имеют право официально 20% рабочего времени использовать на свое усмотрение. Это записано в их контрактах. Что это дает руководителям компании? Уверенность в том, что люди не будут воровать рабочее время, потому что его и так можно законно использовать. Плюс, это акт заботы о сотруднике как человеке с обычными личными проблемами. Проявление заботы со стороны работодателя способствует формированию высокой лояльности персонала и хорошей атмосферы.
Правильным решением данного вопроса будет ценностный подход: ориентироваться не на время работы сотрудников, а на тот результат, который они создают в компании. Необходимо для каждого работника провести своеобразную параллель между результатами его работы и уровнем зарплаты. Тогда мотивация возникнет сама собой и каждый будет думать об улучшении своих показателей эффективности. По поводу решения личных проблем в рабочее время, можно выделить два работающих метода. Первый — это официально, как Google предоставить каждому некую квоту на решение личных вопросов и лимитировать ее. Соответственно, все, что будет ее превышать, является нарушением. Второй — работник сам контролирует свой рабочий процесс, свою нагрузку работы. При всем этом с такого сотрудника ждут конкретный результат к определенному сроку. Согласно этому подходу, человек сам определяет, когда ему покинуть работу, а когда не делать этого.
В заключение необходимо отметить следующее: у каждого сотрудника раньше или позже будут возникать личные проблемы в рабочее время, которые требуют вмешательства. Каждый работодатель решает, как реагировать на подобные обстоятельства и какую систему взаимоотношений выстраивать. Невозможно игнорировать важность личной жизни для подчиненных, но, с другой стороны, нельзя допустить, чтобы рабочий процесс становился менее производительным. Важно соблюсти баланс и найти золотую середину при сочетании методов разумного контроля и поощрения. А самое главное заключается в ориентации на результат, а не на время работы. Если результат работы связан с заработной платой, то сотрудники мотивируются на получение высоких показателей в работе и их эффективность растет