С подачи Грефа термин Agile (изменение бизнес-культуры, ориентированное на вовлечение всех участников процесса — разработки продукта или предоставления услуг — в эмоционально сплоченный коллектив, работающий на конечную цель) теперь входит в лексикон всех современных российских менеджеров.
Особенно часто про Agile-управление стали говорить в связи с тотальной оцифровкой все новых отраслей и видов бизнеса.
На только что проходившей в Сочи конференции высших руководителей IT компаний, топы только и говорили про перевод все новых управленческих процессов в своих компаниях на Agile.
Однако увы и ах! Мало кто из топов осознает, что главным тормозом при оцифровке бизнес процессов является не сколько отсутствие Agile в бизнес-культуре компании, сколько его отсутствие в когнитивно-эмоциональном устройстве самих топов.
Т.е. аналогично знаменитому «разруха не в клозетах, а в головах», главный тормоз Agile и, шире, цифровизации бизнеса — в головах топов.
Наконец-то, это важнейшее утверждение прозвучало с «Управленческого Олимпа» — от компании McKinseу.
И не просто прозвучало, но тщательно, структурировано объяснено и, что особенно ценно, сопровождено конкретными рекомендациями — как преодолеть эту «разруху в головах топов» или, как перейти на «Внутренний Agile».
Не буду портить своим пересказом отличную работу двух замечательных авторов. Лишь отмечу 3 важнейших, на мой взгляд, момента.
1) Речь идет о весьма нетривиальном — каким образом экстремальная когнитивно-эмоциональная нагрузка топов, отрабатываясь встроенными в их сознание нейрокодами, на уровне инстинктов пытается:
— притормозить скорость изменений;
— подменить визионерское, чуткое и творческое руководство на привычный консерватизм и отсутствие гибкости в решениях.
Или образно говоря словами авторов статьи: «Вы не можете управлять постоянными изменениями в своей компании, если при этом полагаетесь на безопасность своего собственного круиз-контроля».
И чтобы это преодолеть, необходимо «научить себя, как иметь более комфортные и творческие отношения с неопределенностью».
Замечательно, что «Кит управленческого консерватизма» — компания McKinsey прониклась, наконец, главной идеей маргинально-скандального бунтаря Нассима Талеба. Вот что значит — начать с себя и перейти на Agile в своей собственной голове.
2) Предлагаемые McKinsey «Пять базовых элементов», необходимых для перехода на «Внутренний Agile»:
— во-первых, совсем не тривиальны (хотя и кажутся таковыми), что объясняется авторами на врезке про «микро-практики обретения внутреннего спокойствия»;
— не панацея, но сознательный, дисциплинированный подход, следуя которому у топа будет куда больше шансов подняться над сумасшедшей суетой повседневности, чтобы эффективно вести свою команду по конкурентному ландшафту, руководствуясь своим творческим предвидением.
3) И как это всегда у McKinsey, замечательно доходчивые кейсы реальных примеров. Обязательно прочтите историю двух топов, пытавшихся спасти слияние, которое развернулось абсолютно непредсказуемым образом, превратившись в какой-то бесконечный болезненный геморрой.
_________________________
Хотите читать подобные публикации? Подписывайтесь на мой канал вТелеграме, Medium, Яндекс-Дзене
Считаете, что это стоит прочесть и другим? Дайте им об этом знать, кликнув на иконку “понравилось”.
