Между цифровой трансформацией бизнеса и здоровым образом жизни много общего. ИТ-решения, способствующие обретению корпорациями лучшей «спортивной формы», уже доступны. Гораздо труднее признать, что начинать тренировки и проститься с прежним образом жизни придётся уже завтра утром.
Продолжая начатый в предыдущей колонке разговор о том, что представляет собой процесс цифровой трансформации, попробую поделиться своими наблюдениями о том, как эта новая парадигма приживается в бизнесе крупных корпоративных заказчиков.
Порой приходится слышать рассуждения о том, что суть обсуждаемой трансформации состоит в «тотальной цифровизации» всего и вся, исходя из предположения, что «количество» диалектически должно привести к появлению нового «качества». Дескать, обеспечиваем повсеместный съём цифровых данных, отражающих динамику всех более или менее значимых для бизнеса параметров и процессов, налаживаем первичную обработку этого массива, организуем стыковку с автоматизированными системами управления и получаем некий результат.
Но, мне кажется, что в данном случае «техноцентрическая» трактовка цифровой трансформации не только иллюзорна, но и вредна. Хотя с психологической точки зрения легко объяснима.
Миллионы людей во всем мире однажды ощущают потребность «начать новую жизнь» и заняться наконец-то своим здоровьем. В том числе потому, что рядом кто-то более подвижный, активный и выносливый начинает добиваться значительно лучших результатов: он более продуктивен, быстрее делает карьеру, получает более привлекательные предложения работодателей… Но для того, чтобы действительно начать жить по-новому, недостаточно скачать на свой смартфон самые лучшие приложения. Поток цифровых данных, отражающих текущие физические кондиции, и появляющиеся на экране гаджета рекомендации «сами по себе» ничего не решат.
Изменения начнутся только тогда, когда привычную утреннюю сигарету человек заменит гимнастикой. Убийственно «бодрящую» чашку кофе — свежевыжатым соком. А вчерашним пяти километрам ходьбы противопоставит сегодняшние пять с половиной, чтобы завтра пройти шесть.
С корпорациями всё то же самое. Они ведь во многом как люди.
«Магия» цифровой трансформации кроется в том, что обработка и анализ данных на самом деле позволяют не просто самым непосредственным образом влиять на процессы принятия управленческих решений, а стимулируют изменения в системе бизнес-процессов как таковой. И это поначалу очень больно. Как первые утренние тренировки.
В качестве максимально обобщенного примера рассмотрим условную нефтяную компанию, которая по всем правилам предыдущей волны автоматизации внедрила (и внедрила хорошо!) и классическую ERP-систему, и АСУ ТП. Вроде бы, всё сделано правильно. Но… ERP-система живет своей собственной жизнью. Базовая управленческая модель зиждется на фундаментальном основании бизнес-плана и бюджета, ежегодно утверждаемого советом директоров. Параллельно АСУ ТП генерирует огромный объем «производственных» данных. В соответствии с установленными регламентами действуют центры управления и принятия решений…
Что в итоге? Есть данные. Есть аналитические отчеты. И есть понимание «снизу», что дело идёт не так, как нужно. Но нет главного — эффективных механизмов, вовремя запускающих процесс изменения бизнеса корпорации на основании получаемой информации о внутренней и внешней среде. Давно потерявший «спортивную форму» корпоративный организм видит совершенно объективные данные и аналитику. Но не знает, что и как нужно изменить. А главное, не готов к изменениям. И рядом нет тренера, который поможет.
В этом смысле цифровая трансформация — новый способ существования корпорации, когда качественно собранные данные и их анализ становятся основой для принятия решений, связанных как с финансированием и запуском новых проектов, так и с беспощадным закрытием бесперспективных инициатив, превратившихся из центров прибыли в центры затрат. А главное, процесс принятия такого рода решений должен стать постоянным и оперативным. И уж точно — не в рамках устоявшейся логики «от прошлогоднего заседания совета директоров — к следующему». С такой корпоративной психофизикой, с таким темпоритмом не успеть ни за более успешными конкурентами, ни за рыночными трендами.
Да, это болезненно. Начнется процесс активного «вымывания» деловых функций, ролей и процессов, не соответствующих новым требованиям, — с заменой их новыми сущностями (например, заменой людей — роботами или интеллектуальными алгоритмами). Более того, кардинально изменится сама модель управления компаниями, когда в финале мы получим максимально «безлюдные» технологические и управленческие процессы — гибкие, адаптивные и оперативно подстраивающиеся к ситуации на каждой нефтяной скважине, на конкретном месторождении, на рынке в целом. Но именно тогда можно будет утверждать, что процесс цифровой трансформации действительно запущен и работает.
И вот теперь представим себе реакцию управленцев, которым предлагается начать «жить по-новому». Всё было так хорошо! Ежегодный бизнес-план. Понятные и достижимые KPI, к исполнению которых искренне стремится весь коллектив. Но… что делать, если анализ цифровых данных, беспристрастно отражающих реальную картину состояния бизнеса, настоятельно требует решительных изменений, причем не через «полгода-год», а — сегодня, вот «прямо сейчас»!
Процесс «цифровизации» бизнеса крупных российских компаний на первых порах неизбежно будет вызывать сопротивление менеджмента, не желающего выходить из зоны управленческого комфорта. И это обстоятельство необходимо учитывать акционерам, выступающим в роли ключевых стейкхолдеров процессов трансформации бизнеса.
Автор: Тагир Яппаров, председатель Совета директоров Группы компаний АйТи
Вам понравилось? Поставьте лайк и подпишитесь на новые статьи!
