КАК РЕАНИМИРОВАТЬ И ПОДНЯТЬ ТОНУС РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ВЕДУЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ, КОТОРЫЕ НАЧАЛИ «ПОЧИВАТЬ НА ЛАВРАХ» ФИНАНСОВОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ СТАБИЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.
СТАРТ.
К нам обратился коммерческий директор крупной межрегиональной оптовой компании.
ПРОБЛЕМА.
Главной проблемой, которую озвучил руководитель (фактически консолидировавший в своих руках все функции управления компанией: финансы, продажи, управление персоналом, логистику и закупки) стала ситуация, в которой компания стабильно чувствовавшая себя на рынке на фоне банкротства конкурентов не сумевших выжить в кризис, стала терять профессиональный тонус. Особенно это коснулось руководства логистического направления, «детского направления» в котором руководитель покрывал систематическое невыполнение планов почти всеми подчиненными, работая за троих. Многие сотрудники на фоне кризиса и падения уровня оплаты труда в отрасли чувствовали себя «в шоколаде», неизменность кадрового состава вселяла чувство непоколебимости служебного положения. За проколы и просчеты руководство не наказывало в силу великодушия и уверенной жизненной позиции, но становилось очевидно, что компания находится в большой опасности потерять темпы развития и готовность «рвать конкурентов на части и ставить рынок на уши».
РЕАЛИЗОВАННЫЙ ПЛАН.
1). Коллективу была нужна жесткая мировоззренческая встряска, которая позволила бы без увольнений и понижений в должности и без создания конфронтаций ведущих руководителей и специалистов с ТОП-менеджментом компании. Встряску долен был провести авторитетный, но внешний эксперт, который бы задал тонус всем игрокам, так чтобы они обиделись на себя, а обида на тренера не повлияла бы на лояльность тех, кто продолжал играть важную роль в компании, но так, чтобы «ковыряние в носу» и низкая дисциплина были исключены, а каждый игрок, каждый день оправдывал бы свое назначение на 110% своего потенциала.
2). Чтобы подготовить успешный ход и внедрение новых ценностных компетенций для новой динамики команды и бизнеса программа включала в себя 3 модуля: «Тренинг целедостижения», «Тренинг формула команды», «Тренинг лидерство в управлении командой».
3). Чтобы подготовить успешное внедрение компетенций тренер выбрал из списка участников наиболее авторитетных или спонтанно-эмоциональных руководителей. Суть разговора с тремя такими участниками была одна: «Сергей (Андрей, Юлия) в целях эффективного проведения программы в интересах собственникам я прошу Вас отказаться от своего мнения на тренинге как от истины в последней инстанции! Нам предстоит сложная работа по программно-идеологической перепрошивке компании».
4). Суть тренинговых модулей такова:
4.1. Заставить игроков команды задуматься о своих достоинствах и недостатках;
4.2. Сделать так, чтобы они поставили задачи в развитии личной эффективности;
4.3. Ввести новые понятия в язык команды, которые позволят изменить угол обзора на эффективность, производительность, гибкость, ответственность и командность;
4.4. Найти узкие места в управлении командой каждым ее руководителем, от эффективности стиля которого зависит динамика эффективности и людей;
4.5. Принять свод корпоративных правил взаимодействия руководителей и подчиненных, исключающий пофигизм, перекладывание ответственности и частичное выполнение планов и задач.
Все это собственно и было сделано.
РЕЗУЛЬТАТЫ.
Компания в течении года открыло новое франчайзинговое направление, перевела клиентов на пред заказы с оплатой на выставках партий товаров на будущий сезон от 25 до 30% в валовой прибыли без увольнений и значительных перестановок.
КАК РЕАНИМИРОВАТЬ И ПОДНЯТЬ ТОНУС РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ВЕДУЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ, КОТОРЫЕ НАЧАЛИ «ПОЧИВАТЬ НА ЛАВРАХ» ФИНАНСОВОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ СТАБИЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.
СТАРТ.
К нам обратился коммерческий директор крупной межрегиональной оптовой компании.
ПРОБЛЕМА.
Главной проблемой, которую озвучил руководитель (фактически консолидировавший в своих руках все функции управления компанией: финансы, продажи, управление персоналом, логистику и закупки) стала ситуация, в которой компания стабильно чувствовавшая себя на рынке на фоне банкротства конкурентов не сумевших выжить в кризис, стала терять профессиональный тонус. Особенно это коснулось руководства логистического направления, «детского направления» в котором руководитель покрывал систематическое невыполнение планов почти всеми подчиненными, работая за троих. Многие сотрудники на фоне кризиса и падения уровня оплаты труда в отрасли чувствовали себя «в шоколаде», неизменность кадрового состава вселяла чувство непоколебимости служебного положения. За проколы и просчеты руководство не наказывало в силу великодушия и уверенной жизненной позиции, но становилось очевидно, что компания находится в большой опасности потерять темпы развития и готовность «рвать конкурентов на части и ставить рынок на уши».
РЕАЛИЗОВАННЫЙ ПЛАН.
1). Коллективу была нужна жесткая мировоззренческая встряска, которая позволила бы без увольнений и понижений в должности и без создания конфронтаций ведущих руководителей и специалистов с ТОП-менеджментом компании. Встряску долен был провести авторитетный, но внешний эксперт, который бы задал тонус всем игрокам, так чтобы они обиделись на себя, а обида на тренера не повлияла бы на лояльность тех, кто продолжал играть важную роль в компании, но так, чтобы «ковыряние в носу» и низкая дисциплина были исключены, а каждый игрок, каждый день оправдывал бы свое назначение на 110% своего потенциала.
2). Чтобы подготовить успешный ход и внедрение новых ценностных компетенций для новой динамики команды и бизнеса программа включала в себя 3 модуля: «Тренинг целедостижения», «Тренинг формула команды», «Тренинг лидерство в управлении командой».
3). Чтобы подготовить успешное внедрение компетенций тренер выбрал из списка участников наиболее авторитетных или спонтанно-эмоциональных руководителей. Суть разговора с тремя такими участниками была одна: «Сергей (Андрей, Юлия) в целях эффективного проведения программы в интересах собственникам я прошу Вас отказаться от своего мнения на тренинге как от истины в последней инстанции! Нам предстоит сложная работа по программно-идеологической перепрошивке компании».
4). Суть тренинговых модулей такова:
4.1. Заставить игроков команды задуматься о своих достоинствах и недостатках;
4.2. Сделать так, чтобы они поставили задачи в развитии личной эффективности;
4.3. Ввести новые понятия в язык команды, которые позволят изменить угол обзора на эффективность, производительность, гибкость, ответственность и командность;
4.4. Найти узкие места в управлении командой каждым ее руководителем, от эффективности стиля которого зависит динамика эффективности и людей;
4.5. Принять свод корпоративных правил взаимодействия руководителей и подчиненных, исключающий пофигизм, перекладывание ответственности и частичное выполнение планов и задач.
Все это собственно и было сделано.
РЕЗУЛЬТАТЫ.
Компания в течении года открыло новое франчайзинговое направление, перевела клиентов на пред заказы с оплатой на выставках партий товаров на будущий сезон от 25 до 30% в валовой прибыли без увольнений и значительных перестановок.
