ГЛЯЖУ В ТЕБЯ КАК В ЗЕРКАЛО.
В беседах с нами предприниматели часто признавались, что их заветная мечта — дождаться дня, когда можно будет наконец-то оставить свое "раскрученное" дело и уехать куда-нибудь на Багамы или просто заняться другими, более интересными вещами. Нужно только, чтобы фирма в это время продолжала работать, а прибыль — по нарастающей поступать на счет.
Конечно, управляющий тоже выдвигает свои требования, жесткость которых зависит от его квалификации: Но предварительно владелец фирмы должен подготовить ее к "приему-сдаче" функций управления.
Эта подготовка должна разворачиваться как минимум в трех плоскостях.
Первая — сугубо организационная. Из компании необходимо сделать "крутящуюся машину", которой в принципе все равно, кто ее водитель. Управление должно быть построено максимально "прозрачно" и разумно, поскольку в ситуации хаоса и беспорядка проще всего совершать злоупотребления. В организации, как в хорошей электрической схеме, должны быть установлены свои "контрольные разъемы", замерами в которых можно было бы определить состояние текущих процессов. Ими могут быть регулярно рассчитываемые результирующие показатели деятельности всей организации: индексы рентабельности, прибыльности, темпов роста и т.п. Точно так же могут быть "замерены" и тенденции по отдельным направлениям деятельности: эффективность рекламных затрат — через соотношение расходов на рекламу и доходов; результативность работы персонала — через соотношение числа работающих и доходности; организация продаж — по показателям рентабельности продаж отдельных групп товаров с их изменением во времени и т.п. Таких показателей могут быт десятки и сотни.
Наряду с "точками контроля" также необходимо позаботиться об установлении эффективных "правил игры" с вашим управляющим и о том, как стимулировать его интерес к развитию вашей организации. Ведь конкуренты не дремлют и вполне могут за время вашего отсутствия вытеснить ее с завоеванных на рынке позиций. Набор параметров, которые должны быть достигнуты, — это также предмет более чем серьезных раздумий. Допустим, вы поставили задачу на развитие новых направлений деятельности, но затраты на их "раскрутку" могут превзойти все мыслимые пределы и поставить под угрозу деятельность остальных направлений. Вы можете поставить задачу только на прирост прибыли, но ее проще всего выполнить, распродав "излишнее" оборудование, сократив персонал и тем самым лишив организацию перспектив дальнейшего движения: Задачи управляющему должны быть сбалансированы между собой и точно отражать ваши желания.
Наконец последнее условие передачи дела управляющему — чисто психологическое. Эта передача возможна только в том случае, если руководитель уже освоил навык делегирования ответственности другим лицам. Для того, чтобы передать свое дело в управление, необходимо обладать как минимум двумя уровнями менеджерских навыков. Это, во-первых, навыки управления по результатам, в значительной мере требующие делегирования реальной ответственности и полномочий менеджерам среднего звена, позволяющие отвлечься от многочисленных деталей и сосредоточить внимание на результирующих блоках деятельности фирмы. Во-вторых, это освоение навыков деятельности инвесторов (представление о способах эффективного вложения средств и контроля за их использованием).
Однако конкретные варианты передачи дела наемному управляющему очень многообразны, особенно в современной российской жизни.
Многие компании, в частности, пытаются использовать в своем развитии принцип франчайзинга.
Один из известных примеров — страховая компания АСКО, которая еще на заре своего развития создавала дочерние компании, передавая практически всем желающим свои технологии и право пользования торговой маркой. Это помогло ей чрезвычайно быстро "покорить" регионы: в 1994-1995 гг. она уже имела более 60 дочерних организаций и более 200 компаний-"внучек" практически на всей территории СНГ. Однако, непродуманность отношений, в частности, попытка смешать франчайзинговые отношения с акционерными между центральной компанией и представителями ее многочисленного семейства, стала одним из основных факторов ее гибели. Система "двойного участия" (центральная компания распоряжается половинным пакетом акций "дочек", тогда как "дочки", в свою очередь, также имеют свои доли акций в центре) привела, в конечном счете, к полной путанице в системе взаиморасчетов, а отсутствие реальных механизмов воздействия на дочерние компании повлекло за собой рост неплатежей на счетах центра системы. Итог — распад.
ДРУЖБА КОРОЧЕ, ЧЕМ ЖИЗНЬ.
Среди методов, традиционно используемых для мотивации управляющих, на Западе в том или ином сочетании используются три варианта: участие в доходах (обычный российский аналог этому — "проценты с продаж"), участие в прибыли (оговоренная выплата доли от годовой прибыли) и участие в собственности ("партнерство"). Последний вариант вызывает наибольшее количество споров и наиболее сложен в применении. В сегодняшней российской ситуации многие руководители достаточно активно, хотя и стихийно, используют в своей практике все эти методы. К сожалению, не все при этом правильно используют соответствующие термины. Нам известен руководитель, имевший множество проблем в своей предпринимательской деятельности просто потому, что практически каждые переговоры по перспективным деловым предложениям завершал фразой: "Давайте будем партнерами". Конфликт возникал на следующей стадии, когда выяснялось, что он имел в виду всего лишь предоставление права на получение доли в доходах, тогда как его визави рассчитывал на обладание долей нового предприятия.
В отсутствие традиционно принятых схем и способов передачи развернутого бизнеса в управление другому лицу российские руководители вынуждены заниматься изобретательством в этой сфере. Надо признать, некоторые из этих изобретений вызывают немалый интерес.
Столкнувшись с тем, что нанимаемые им директора торговых точек и магазинов со временем теряют интерес к работе, ощутимо снижают качество обслуживания покупателей и теряют объемы продаж, руководитель торговой фирмы предложил им следующую схему отношений:
В течение четырех лет директор должен устойчиво выполнять поставленные ему владельцем сети плановые показатели продаж. При превышении он, кроме того, мог рассчитывать на ощутимую премию. Если правило №1 соблюдалось, то на следующие два года директорам предлагалось введение в собственность по управляемым ими магазинам в отношении 51% — у владельца бизнеса, 49% — у директора точки. По прошествии этих двух лет директорам было обещано передать им магазин практически в полную собственность, где "хозяин" оставлял за собой только 10% собственности.
На наши вопросы: будут ли директора платить эти десять процентов, не захотят ли освободиться от опеки "хозяина" уже на этапе "51/49", организовав параллельную коммерческую структуру для перекачки доходов и т.п., предприниматель ответил: "А мне это в принципе все равно. Если даже они будут усердно работать эти четыре года, я заработаю достаточно, чтобы уйти от управления бизнесом. Если они все-таки еще будут платить проценты, хотя бы треть из них, мне будет этого достаточно, чтобы вообще не трогать накопленные средства. А потом четыре года — это большой срок. За это время, может быть, появятся те управляющие, о которых вы рассказывали, а может, новые законы. Главное, чтобы это работало сегодня,- а у них уже проснулся интерес".
По прошествии почти двух лет эта фирма гораздо заметнее на московском рынке. Не все изначально принявшие участие в эксперименте директора остались в ней работать. Но на место ушедших пришли новые желающие. Посмотрим, что будет еще через два года.
ЛЮБИМЫЕ ГРАБЛИ.
Чаще всего в нашей стране используются два варианта передачи дела в управление другому лицу, не являющемуся собственником.
Первый, как ни ужасно это может показаться — силовой. Менеджер крупной торговой компании при обсуждении темы "исполнительская дисциплина" однажды признался: "Сама возможность обсуждать эти вопросы — уже большое дело. До этого я работал в компании "NN", откуда мне, к счастью, удалось благополучно уйти. Там все вопросы исполнительской дисциплины решались предельно просто — наручниками к батарее и по почкам".
Не исключено, что "силовые" методы "контроля" до сих пор используются во многих российских бизнесах, в том числе и с достаточно звучными именами. Но такие "бизнесмены" обычно не обращаются к консультантам.
Второй вариант — передача дела наиболее доверенным лицам. В качестве таковых, как правило, выступают ближайшие друзья или родственники. К сожалению, исход в большинстве случаев один. Рассмотрим наиболее типичный пример. Рассказывает руководитель небольшой производственной фирмы.
Года два назад мне подвернулась возможность приобрести обрабатывающий цех в дальнем Подмосковье. В это время меня совершенно одолели просьбами о помощи родственники из Средней Азии: работы нет, жить тревожно, надо переезжать — помогите! Я и предложил им — возьмите в управление этот цех, с переездом и устройством вам поможем. Они согласились с радостью. Я помог им купить там дом, обстановку, дал средства на жизнь на первое время. Потом они стали просить у меня денег — надо, мол, в цехе сделать то-то и то-то, станки купить новые. Я им все это даю — результата никакого. Приезжаю туда — на работе никого нет. Еду к их дому — у них новые машины, сами они заняты делом — крышу своего дома кроют чуть ли не золотом. Откуда деньги — понятно: Я им говорю — буду ставить нового управляющего, а они в крик: "Ты нас с обжитого места снял! Наобещал золотые горы, а сам засунул в дыру и бросил! Ты нам всю жизнь поломал!" Ну что с ними делать?
На наш осторожный вопрос: "А кто такой этот новый управляющий, которого имел в виду руководитель?" — мы услышали ожидаемый ответ. Родственник. Только из Сибири. У которого нет работы, зарплату не платят, просит о помощи.
ЗА ЧЕМ ДЕЛО СТАЛО?
Большинство успешно развивающихся сегодня предприятий вольно или невольно тяготеют к структурам холдингового типа, с многочисленными разветвлениями, различными направлениями деятельности и подчиненными организациями. Растущие торговые структуры озабочены проблемами постановки локальных и региональных товаропроводящих сетей, мучительно выбирая при этом оптимальные формы взаимодействия со своими новыми подразделениями. Приобретенные в период приватизации банками и другими структурами "лежащие на боку" предприятия все настойчивее требуют реструктуризации и постановки эффективного управления, но для этого также нужны толковые управляющие и грамотные способы построения отношений с ними.
Сложность №1 связана с особенностями российской бухгалтерии и системы налогообложения. Традиционная бухгалтерия учитывает в значительной мере не то, что необходимо для контроля за управлением. Следовательно, встает вопрос об организации эффективного управленческого учета, который позволял бы держать ситуацию "прозрачной" для тех, кто контролирует деятельность управляющих. Подготовка к назначению управляющего требует хотя бы минимальной реструктуризации работы предприятия и постановки там определенных систем управления. Получается нечто вроде заколдованного круга. Впрочем, его можно разорвать либо за счет самостоятельной работы по начальной оптимизации управления, либо за счет приглашения для этой работы специализированных консультантов или "кризисных управляющих", либо уже доверившись в этой работе нанятому менеджеру.
Эффективным методом повышения кредита доверия наемному управляющему оказываются рекомендации, которые он получает на предыдущих местах своей деятельности.
Проблема №2 состоит в законодательном ограничении возможностей выбора организационных форм. Из-за этого не удается в полной мере использовать все те выгоды, которые несут в себе холдинги, франчайзинговые соглашения, корпорации и другие организационные формы, способствующие становлению активно развивающегося дела. Точно так же существующее законодательство явно недостаточно озабочено охранением прав собственника и владельца собственного дела — фигуры, по нашему опыту на сегодня достаточно бесправной и крайне слабо защищенной. Но это уже — темы для разговоров юристов и законодателей, достаточно далеко выходящие за рамки темы организационного развития.
Эффективная система отношений с нанимаемым управляющим все же существует. Просто ее надо искать и разрабатывать для каждого конкретного случая, грамотно опираясь на имеющиеся ресурсы. Важно лишь, чтобы интересы нанимателя и управляющего совпадали в конечной точке — результативности работы организации. И результат проявит себя.
Евгений Емельянов.
