Коуч ICF Эльза Сыртланова

#из_интересного Наткнулась на интересное исследование «Cool People» из Journal of Experimental Psychology: General. Оно неожиданно точно подтверждает то, что мы и так чувствуем на интуитивном уровне. Учёные опросили тысячи людей в 12 странах, чтобы выяснить: что вообще делает человека «крутым»? Оказалось, что восприятие почти не зависит от культуры, языка или возраста — совпадение просто поразительное. «Крутые» люди везде похожи: это те, кто живёт по своим правилам, не боится быть собой (даже если это кому-то не по душе), всегда открыт новому, энергичен и готов рисковать. Они притягивают внимание, влияют на других и не боятся экспериментировать с жизнью. В них чувствуется дерзость, драйв и смелость идти против течения. «Хорошие» люди — совсем другая история: их ценят за тепло, надёжность, заботу и моральность. Это про доброту, стабильность и умение быть «правильным» человеком. Интересно, что есть только одна черта, которая объединяет обе категории — компетентность. Люди считают крутыми и хорошими тех, кто реально умеет делать своё дело. Главный вывод исследования: крутость — это не про модную одежду, статус или позу. Это про внутреннюю свободу, смелость быть собой и готовность идти своей дорогой, даже если все вокруг выбирают другой путь. Именно поэтому «крутые» так вдохновляют: они будто живут на своей волне — и эта энергия притягивает. А кого бы вы назвали крутым? Кто для вас — по-настоящему «крутой» человек?

В мире, где неопределённость стала нормой, классические модели управления часто дают сбой. ✍️ Фокус смещается с процессов на людей, и лучший способ раскрыть потенциал команды — это менторинг, или иными словами наставничество. Зачем наставничество нужно в организациях? ▶️Рост прибыли Организации с программами менторинга зарабатывают на 18% больше, чем организации, где такой поддержки нет. Когда сотрудники чувствуют, что их развитие — это не только их личная забота, но и часть стратегии организации, они работают эффективнее и приносят больше пользы. ▶️Снижение текучести кадров Заменить сотрудника стоит примерно 33% от его зарплаты. Менторинг помогает сократить эти затраты: некоторые компании, внедряющие такие программы, снижают текучесть кадров почти наполовину — на 49%. Проще говоря, люди остаются там, где видят реальные карьерные перспективы и чувствуют поддержку. ▶️Вовлечённость Сотрудники, у которых есть ментор, вовлечены в работу в два раза чаще, чем те, кто развивается без поддержки. Вовлечённый сотрудник, в свою очередь, положительно влияет на атмосферу в команде и помогает другим работать лучше. ▶️Карьерный рост и развитие талантов Сотрудники с наставничеством получают повышение в 5 раз чаще, чем те, кто остаётся без наставника. А сами менторы растут ещё быстрее: их карьерный рост ускоряется в 6 раз. Наставничество в медицине — это действительно колоссальная поддержка молодых специалистов. Оно обеспечивает не только профессиональное развитие, но и эмоциональную опору, что особенно важно на этапе становления. А в вашей организации развито наставничество?

В пятничной рубрике новая рекомендация 📚 Кевин Келли Неизбежно 12 технологических трендов, которые определяют наше будущее Многое из того, что произойдет в ближайшие 30 лет, неизбежно и будет определяться теми технологическими трендами, которые уже проявляются. В своей книге Кевин Келли рисует оптимистичный прогноз на будущее, показывая, как грядущие изменения в нашей жизни — от виртуальной реальности прямо дома и экономики «on demand» (по запросу) и искусственного интеллекта, встроенного в большинство производимых вещей — выступают результатом нескольких долгосрочных и ускоряющихся трендов. Вы сможете укротить волну изменений и использовать технологии себе на пользу, если будете лучше понимать эти тренды. Книга будет полезна всем, кто хочет найти верное направление и понимать, куда инвестировать, чему учиться и как работать в новом мире.

Когда речь заходит о мотивации, на ум приходит известная фраза Аль Капоне: «Доброе слово и пистолет могут добиться гораздо большего, чем просто доброе слово». В бизнесе этот подход до сих пор популярен: считается, что людей двигают вперёд либо пряник, либо кнут. Настоящая мотивация не строится на красивых словах, а на реальных действиях. В модели RICE это выглядит так: - R — Reward (вознаграждение): деньги, премии, признание, карьерный рост. - I — Ideology (идея, смысл): когда сотрудник разделяет миссию и понимает ценность своей работы. - C — Coercion (принуждение): дедлайны, KPI, штрафы, контроль — тот самый «пистолет». - E — Ego (эго, статус): амбиции, стремление к влиянию, желание быть лучшим. Большинство организаций до сих пор делают ставку только на R и C — поощрение и давление. Это и есть корпоративная версия цитаты Капоне: «хорошее слово + пистолет». Но сегодня этого уже мало. Современные команды иначе реагируют на мотивацию: - R без смысла перегревает. Бонусы работают, пока человек видит связь между усилиями и результатом. Если этой связи нет — появляется цинизм и выгорание. - C без доверия ломает. Принуждение даёт быстрый эффект, но убивает инициативу. Люди начинают работать ради избегания наказания, а не ради цели. - I и E остаются недоиспользованными. А ведь именно смысл, причастность и ощущение собственной значимости включают людей по-настоящему. Эту энергию не купишь ни премией, ни жёстким контролем. А что мотивирует вас или вашу команду на самом деле — деньги и контроль или смысл и признание? Делитесь в комментариях!

Поделюсь интересной практикой, которая есть в Amazon. Каждые два года все сотрудники, включая топ-менеджеров и CEO, проводят два дня на линии клиентской поддержки. Даже если вы управляете миллиардной компанией, в эти дни вы становитесь обычным оператором горячей линии. Зачем это нужно? Чтобы понять, с какими проблемами сталкиваются клиенты. Этот подход — часть принципа «Customer Obsession», или одержимости клиентом, который лежит в основе культуры Amazon. Это помогает: • сохранять связь с реальностью; • быстрее выявлять слабые места сервиса; • принимать решения на основе реального опыта, а не сухих цифр. Никакая презентация не заменит живое общение с недовольным клиентом. Часто именно после таких «дежурств» появляются идеи для улучшения продуктов и услуг. А как в вашей организации руководство вовлекается в жизнь команды? Хотели бы практиковать что-то подобное?