Коуч ICF Эльза Сыртланова

Дорогие коллеги, друзья! С последним днем уходящего года! Пусть 2026 год станет для вас временем новых возможностей и ярких достижений, а каждый день будет наполнен светлыми моментами и теплыми встречами. Желаю море радости и океан счастья ❤️. Будьте здоровы! С наступающим Новым годом!🎄

Пятничная рекомендация в 📚 #КнигаЛидера . Подборка книг, которая ближе познакомит вас с лидерством и тем, как найти неожиданный путь к достижению успеха, прокачав эмоциональный интеллект 😉. 📔Мистика лидерства – Манфред Кетс де Врис Автор, ведущий эксперт в менеджменте, рассматривает феномен лидерства и предлагает способы улучшения понимания себя и поддержки подчиненных. 📗Ищи в себе – Чад-Мень Тан Книга основана на популярном тренинге Google, который соединяет буддийскую медитацию с наукой об эмоциональном интеллекте. 📙Сила эмоционального интеллекта – Адель Линн Эмоциональный интеллект помогает управлять чувствами и развивать сильные стороны. Книга предлагает пошаговый план для проработки его компонентов. 📘Эмоциональное лидерство – Дэниел Гоулман, Энни Макки, Ричард Бояцис Книга о том, как эмоции лидеров влияют на успех бизнеса. «Эмоциональные лидеры» отличаются умением налаживать контакты и создавать положительное настроение в команде.

Часто можно наблюдать, когда руководители стремятся одновременно установить несколько амбициозных целей для сотрудников, надеясь решить сразу несколько задач — выполнить текущую работу и подготовить команду к будущим вызовам. Мне попалась недавняя статья в Harvard Business Review, которая подтверждает, что люди не могут функционировать эффективно, если им предъявляют сразу несколько противоречащих приоритетов. Это вполне логично. Приводится пример, попытка одновременно внедрить в команду цели по развитию и повышению эффективности — это распространённое пожелание руководителей и владельцев бизнеса. Исследование, проведенное на более чем 100 командах, показало, что, если фокусироваться только на одной из этих целей, удовлетворенность сотрудников возрастает, а результаты работы становятся значительно лучше. Почему так происходит? Эффективность подразумевает минимизацию ошибок. Однако как можно учиться и не ошибаться? В результате сотрудники оказываются в замешательстве: следовать строгим стандартам или смело пробовать новое и рисковать ошибками? Обучение и развитие — это процессы, которые требуют времени и усилий, и не всегда приносят мгновенные результаты. Поэтому, когда команда сталкивается с противоречащими целями, она склонна откладывать сложные или времязатратные задачи на потом и сосредоточиться на более простых, которые дают быстрый результат при минимальных затратах ресурсов. Это не означает, что стоит игнорировать одну из целей. Важно чередовать здесь приоритеты в зависимости от бизнес-циклов и текущих возможностей. Вместе с тем, руководитель должен сохранять последовательность в выбранной стратегии, чтобы сотрудники не путались. Перемены возможны и даже необходимы, но их не следует вносить слишком часто, поскольку переход к новым стандартам и освоение нововведений требуют времени для адаптации. Понять, что в команде возник конфликт целей, просто. Если люди начинают уточнять, что важнее - сделать быстро или сделать лучше, значит ресурсов не хватавт и приоритеты размыты. Ещё один признак — когда обсуждения крутятся вокруг того, "чтобы всем угодить", а не вокруг сути задачи. Друзья, а вам приходилось одновременно осваивать что-то новое и при этом безошибочно выполнять свои обязательства?

В условиях постоянно растущей конкуренции в бизнесе работники «белых воротничков» сталкиваются с серьезными вызовами, в то время как «синие воротнички» пока относительно защищены. Именно в такой ситуации важно находить способы мотивировать, развивать и удерживать сотрудников, даже при ограниченных ресурсах. Управление талантами будущего заключается не только в поиске и удержании лучших специалистов, но и в создании такой рабочей среды, где каждому предоставляется возможность быть гибким, обучаемым и готовым к изменениям. С какими трудностями сталкиваются организации? 🔽 1. Появление «незаменимого» сотрудника может замедлить прогресс команды и затруднить организации расти. Такие специалисты, безусловно, имеют ценность, но могут образовывать «островки», изолируя других. Важно следить за тем, чтобы высококвалифицированные сотрудники не препятствовали общей эффективности команды. 2. Лучший талант может стать вашим конкурентом. Необходимо создавать условия, при которых такие сотрудники останутся в вашей команде и будут развиваться, а не уйдут к конкурентам из-за более высокой зарплаты или лучших условий. 3. Таланты — это обычные люди. Их выдающиеся достижения могут быть краткосрочными. Важно разработать стратегию, которая позволит удерживать таких сотрудников и предложить перспективы долгосрочного сотрудничества. 4. Нужно объективно оценивать: действительно ли этот сотрудник — гений, или его успех — это просто удача. Человек может оказаться в нужном месте и в нужное время, создавая ложное впечатление о своих выдающихся способностях. Важно анализировать, какие факторы способствуют успеху, и отделять случайные обстоятельства от настоящего таланта. 5. Как действовать с выдвиженцами, когда не все согласны с мнением руководства? Формируя кадровый резерв, часто используется субъективное мнение, что может привести к конфликтам между сторонниками и противниками назначения. Важно использовать объективные критерии и выстраивать прозрачные процессы, чтобы избежать недопонимания в команде. 6. При назначении на руководящие должности важно понимать, что выдающийся специалист не всегда становится хорошим руководителем. Некоторые специалисты могут блестяще справляться с задачами в своей области, но не все способны управлять людьми. Необходимо осознавать, что не каждый талантливый исполнитель сможет стать эффективным лидером. Развивайте управленческие навыки у своих сотрудников! 7. Эффективность группы определяется самым слабым звеном. Команда не может развиваться только за счет талантливых работников, если остальные не растут. Поэтому необходимо поддерживать развитие как сильных сотрудников, так и остальных. Инвестируйте в обучение и развитие всех, чтобы обеспечить стабильный рост и высокое качество работы команды. 8. Даже самые талантливые специалисты могут столкнуться с выгоранием, особенно под давлением высоких ожиданий. Поэтому важно не только признавать их успехи, но и поддерживать открытый диалог о реальных целях и возможностях, чтобы предотвратить профессиональное выгорание. А вы сталкивались с трудностями? Делитесь в комментариях 🙌🏼

Разные проблемы в реальности порой оказываются одной и той же задачей, которую зачем-то разделили на две. И решить их можно только вместе. 📄На днях попалось интересное исследование от HRTech-компании «Поток», в котором выделены несколько важных пунктов: 🔹Главным трендом для работодателей в 2025 году признано удержание сотрудников на рабочих местах (67% опрошенных). 🔹На втором месте находится автоматизация HR-процессов (64%). Если раньше внимание уделялось в основном автоматизации подбора персонала, то сейчас акцент смещается к удержанию. 🔹Третья ключевая задача — поиск новых способов повышения продуктивности (56%). Высокая текучесть кадров и недостаточная продуктивность имеют общую причину: люди не хотят тратить свои время и силы на работу в организации. В первом случае они уходят при любой возможности, во втором — теряют вовлеченность и начинают отстраняться. Заниматься удержанием сотрудников без решения вопроса продуктивности нецелесообразно (посвятим пост и этому вопросу). Продуктивность необходимо рассматривать комплексно, иначе легко потерять суть. Она зависит как от способностей сотрудников, так и от блока мотивации. Если навыков недостаточно, их можно развить: обучить сотрудника или назначить наставника, который уже обладает необходимыми знаниями. Сложнее обстоит дело с мотивацией: это и синхронизация ожиданий, и выстраивание отношений, и признание достижений. ❗️ Управление целым жизненным циклом сотрудника направлено на то, чтобы поддерживать эти отношения. Ведь жизненный цикл — это цикл взаимодействий. Когда они портятся, организация теряет сотрудников как в прямом, так и в переносном смысле. «Тихое увольнение» никто не отменял. Выстроить отношения с сотрудником — это гораздо больше, чем просто мониторинг его продуктивности. Эти пять вопросов помогут вам оценить, как обстоят дела с отношениями конкретного сотрудника: 1️⃣ Заметили ли вы снижение энергии или интереса к работе? 2️⃣ Получает ли сотрудник задачи, соответствующие его сильным сторонам? 3️⃣ Насколько часто он проявляет инициативу? 4️⃣ Чувствует ли он себя услышанным? 5️⃣ Есть ли у него ощущение личного роста?