Коуч ICF Эльза Сыртланова

Дорогие коллеги, друзья! С последним днем уходящего года! Пусть 2026 год станет для вас временем новых возможностей и ярких достижений, а каждый день будет наполнен светлыми моментами и теплыми встречами. Желаю море радости и океан счастья ❤️. Будьте здоровы! С наступающим Новым годом!🎄

Пятничная рекомендация в 📚 #КнигаЛидера . Подборка книг, которая ближе познакомит вас с лидерством и тем, как найти неожиданный путь к достижению успеха, прокачав эмоциональный интеллект 😉. 📔Мистика лидерства – Манфред Кетс де Врис Автор, ведущий эксперт в менеджменте, рассматривает феномен лидерства и предлагает способы улучшения понимания себя и поддержки подчиненных. 📗Ищи в себе – Чад-Мень Тан Книга основана на популярном тренинге Google, который соединяет буддийскую медитацию с наукой об эмоциональном интеллекте. 📙Сила эмоционального интеллекта – Адель Линн Эмоциональный интеллект помогает управлять чувствами и развивать сильные стороны. Книга предлагает пошаговый план для проработки его компонентов. 📘Эмоциональное лидерство – Дэниел Гоулман, Энни Макки, Ричард Бояцис Книга о том, как эмоции лидеров влияют на успех бизнеса. «Эмоциональные лидеры» отличаются умением налаживать контакты и создавать положительное настроение в команде.

Часто можно наблюдать, когда руководители стремятся одновременно установить несколько амбициозных целей для сотрудников, надеясь решить сразу несколько задач — выполнить текущую работу и подготовить команду к будущим вызовам. Мне попалась недавняя статья в Harvard Business Review, которая подтверждает, что люди не могут функционировать эффективно, если им предъявляют сразу несколько противоречащих приоритетов. Это вполне логично. Приводится пример, попытка одновременно внедрить в команду цели по развитию и повышению эффективности — это распространённое пожелание руководителей и владельцев бизнеса. Исследование, проведенное на более чем 100 командах, показало, что, если фокусироваться только на одной из этих целей, удовлетворенность сотрудников возрастает, а результаты работы становятся значительно лучше. Почему так происходит? Эффективность подразумевает минимизацию ошибок. Однако как можно учиться и не ошибаться? В результате сотрудники оказываются в замешательстве: следовать строгим стандартам или смело пробовать новое и рисковать ошибками? Обучение и развитие — это процессы, которые требуют времени и усилий, и не всегда приносят мгновенные результаты. Поэтому, когда команда сталкивается с противоречащими целями, она склонна откладывать сложные или времязатратные задачи на потом и сосредоточиться на более простых, которые дают быстрый результат при минимальных затратах ресурсов. Это не означает, что стоит игнорировать одну из целей. Важно чередовать здесь приоритеты в зависимости от бизнес-циклов и текущих возможностей. Вместе с тем, руководитель должен сохранять последовательность в выбранной стратегии, чтобы сотрудники не путались. Перемены возможны и даже необходимы, но их не следует вносить слишком часто, поскольку переход к новым стандартам и освоение нововведений требуют времени для адаптации. Понять, что в команде возник конфликт целей, просто. Если люди начинают уточнять, что важнее - сделать быстро или сделать лучше, значит ресурсов не хватавт и приоритеты размыты. Ещё один признак — когда обсуждения крутятся вокруг того, "чтобы всем угодить", а не вокруг сути задачи. Друзья, а вам приходилось одновременно осваивать что-то новое и при этом безошибочно выполнять свои обязательства?

В условиях постоянно растущей конкуренции в бизнесе работники «белых воротничков» сталкиваются с серьезными вызовами, в то время как «синие воротнички» пока относительно защищены. Именно в такой ситуации важно находить способы мотивировать, развивать и удерживать сотрудников, даже при ограниченных ресурсах. Управление талантами будущего заключается не только в поиске и удержании лучших специалистов, но и в создании такой рабочей среды, где каждому предоставляется возможность быть гибким, обучаемым и готовым к изменениям. С какими трудностями сталкиваются организации? 🔽 1. Появление «незаменимого» сотрудника может замедлить прогресс команды и затруднить организации расти. Такие специалисты, безусловно, имеют ценность, но могут образовывать «островки», изолируя других. Важно следить за тем, чтобы высококвалифицированные сотрудники не препятствовали общей эффективности команды. 2. Лучший талант может стать вашим конкурентом. Необходимо создавать условия, при которых такие сотрудники останутся в вашей команде и будут развиваться, а не уйдут к конкурентам из-за более высокой зарплаты или лучших условий. 3. Таланты — это обычные люди. Их выдающиеся достижения могут быть краткосрочными. Важно разработать стратегию, которая позволит удерживать таких сотрудников и предложить перспективы долгосрочного сотрудничества. 4. Нужно объективно оценивать: действительно ли этот сотрудник — гений, или его успех — это просто удача. Человек может оказаться в нужном месте и в нужное время, создавая ложное впечатление о своих выдающихся способностях. Важно анализировать, какие факторы способствуют успеху, и отделять случайные обстоятельства от настоящего таланта. 5. Как действовать с выдвиженцами, когда не все согласны с мнением руководства? Формируя кадровый резерв, часто используется субъективное мнение, что может привести к конфликтам между сторонниками и противниками назначения. Важно использовать объективные критерии и выстраивать прозрачные процессы, чтобы избежать недопонимания в команде. 6. При назначении на руководящие должности важно понимать, что выдающийся специалист не всегда становится хорошим руководителем. Некоторые специалисты могут блестяще справляться с задачами в своей области, но не все способны управлять людьми. Необходимо осознавать, что не каждый талантливый исполнитель сможет стать эффективным лидером. Развивайте управленческие навыки у своих сотрудников! 7. Эффективность группы определяется самым слабым звеном. Команда не может развиваться только за счет талантливых работников, если остальные не растут. Поэтому необходимо поддерживать развитие как сильных сотрудников, так и остальных. Инвестируйте в обучение и развитие всех, чтобы обеспечить стабильный рост и высокое качество работы команды. 8. Даже самые талантливые специалисты могут столкнуться с выгоранием, особенно под давлением высоких ожиданий. Поэтому важно не только признавать их успехи, но и поддерживать открытый диалог о реальных целях и возможностях, чтобы предотвратить профессиональное выгорание. А вы сталкивались с трудностями? Делитесь в комментариях 🙌🏼

Разные проблемы в реальности порой оказываются одной и той же задачей, которую зачем-то разделили на две. И решить их можно только вместе. 📄На днях попалось интересное исследование от HRTech-компании «Поток», в котором выделены несколько важных пунктов: 🔹Главным трендом для работодателей в 2025 году признано удержание сотрудников на рабочих местах (67% опрошенных). 🔹На втором месте находится автоматизация HR-процессов (64%). Если раньше внимание уделялось в основном автоматизации подбора персонала, то сейчас акцент смещается к удержанию. 🔹Третья ключевая задача — поиск новых способов повышения продуктивности (56%). Высокая текучесть кадров и недостаточная продуктивность имеют общую причину: люди не хотят тратить свои время и силы на работу в организации. В первом случае они уходят при любой возможности, во втором — теряют вовлеченность и начинают отстраняться. Заниматься удержанием сотрудников без решения вопроса продуктивности нецелесообразно (посвятим пост и этому вопросу). Продуктивность необходимо рассматривать комплексно, иначе легко потерять суть. Она зависит как от способностей сотрудников, так и от блока мотивации. Если навыков недостаточно, их можно развить: обучить сотрудника или назначить наставника, который уже обладает необходимыми знаниями. Сложнее обстоит дело с мотивацией: это и синхронизация ожиданий, и выстраивание отношений, и признание достижений. ❗️ Управление целым жизненным циклом сотрудника направлено на то, чтобы поддерживать эти отношения. Ведь жизненный цикл — это цикл взаимодействий. Когда они портятся, организация теряет сотрудников как в прямом, так и в переносном смысле. «Тихое увольнение» никто не отменял. Выстроить отношения с сотрудником — это гораздо больше, чем просто мониторинг его продуктивности. Эти пять вопросов помогут вам оценить, как обстоят дела с отношениями конкретного сотрудника: 1️⃣ Заметили ли вы снижение энергии или интереса к работе? 2️⃣ Получает ли сотрудник задачи, соответствующие его сильным сторонам? 3️⃣ Насколько часто он проявляет инициативу? 4️⃣ Чувствует ли он себя услышанным? 5️⃣ Есть ли у него ощущение личного роста?

Пятничное чтиво в рубрике #КнигаЛидера. 📚 Пять пороков команды, автором которого является Патрик Ленсиони. Патрик Ленсиони — эксперт в теме лидерства, командной работы и организационного развития. Президент консалтинговой компании The Table Group, которая специализируется на подготовке руководящих команд и организационном развитии. Пятью пороками команды Ленсиони называет взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам. И в этой книге эксперт рассказывает, как они проявляются, почему возникают, каким образом их выявить и устранить. Однозначно будет полезно 🔥. Приятного чтения!

Пятничная рекомендация в рубрике #КнигаЛидера 📔 «Обучаемость: Как обеспечить 8 будущее своей карьеры в меняющемся мире», Иэн Гиббс. Автор рассматривает обучаемость не как пассивное потребление информации, а как практический навык. Learnability - это способность не только усваивать новое, но и гибко применять знания в меняющихся условиях. Многие люди считают, что учатся, когда посещают занятия или читают книги. Однако это лишь «низкоуровневое» обучение. Настоящее обучение требует сознательных усилий. Книга задумана как интерактивная: в каждой главе приводятся три практические рекомендации, которые помогут изменить подход к обучению, а также тесты и вопросы для размышления.

В 1960 году из-за халатности охраны произошёл массовый побег пациентов из больницы для душевнобольных Аль-Аббасия. В итоге 243 пациента оказались на улицах района Аль-Аббасия, что создало серьезные проблемы для общественной безопасности. Административный директор сразу же вызвал врача больницы, доктора Джамаля, и потребовал от него незамедлительного решения возникшей ситуации. Доктор Джамаль быстро нашёл оригинальное решение: он взял свисток, собрал несколько сотрудников, выстроил их в цепочку и попросил держаться друг за друга. Затем он вышел на улицу, изображая поезд. Идя впереди, он громко свистел и выкрикивал: «Тууу-туууут! Тууу-туууут!» 🚂— громко свистел он, стараясь привлечь внимание сбежавших пациентов. Сотрудники, идущие за ним, играли роль вагонов поезда, крепко держась друг за друга. И произошло ровно то, чего доктор Джамаль ожидал: каждый сбежавший пациент, заметив «поезд», присоединялся к нему. В результате доктору Джамалю удалось собрать всех беглецов и вернуть их обратно в больницу. Однако возникла другая проблема: когда они пересчитали вернувшихся пациентов, оказалось, что их количество превышает число сбежавших.

Пятница, а значит у нас новая рекомендация 📚 в #КнигаЛидера . ▶️«Лидерство и самообман», Институт Арбингера Убеждения человека могут не совпадать с действительностью — это называется ложными установками. Например, человек уверен, что в проблемах виноваты обстоятельства и другие люди, а на самом деле трудности возникли из-за его действий. Такие установки мешают развиваться и могут приводить к конфликтам с окружающими. В книге автор объясняет, как формируются ложные установки и как с ними бороться. Никаких нравоучений, проблемные ситуации показаны на примерах — читатель делает выводы сам 👌🏼.

Когда-нибудь ловили себя на мысли: "Чем больше я делаю, тем ценнее моя работа"? Хороший специалист обычно достигает успеха благодаря тому, что много работает и хорошо выполняет задачи. Его замечают, предлагают больше ответственности, а потом — команду. Но вот наступает момент, когда работа перестает быть только "деланием", а старые установки "сделай всё сам" продолжают давить. Стаж не равен уровню, а экспертность не означает управление. ❗️ Это ловушка переходного этапа. Вы уже не просто специалист, но ещё не руководитель, и 70% людей застревают именно в этом состоянии. Настоящий лидер должен уметь управлять не только задачами, но и атмосферой, развитием команды, коммуникациями. Пора менять фокус: от личных выполненных задач к тому, как создать систему, которая будет выдавать результат через людей. 💡 Начало перестройки — в переосмыслении. Не вы должны делать всё быстро и идеально, а ваша команда должна работать эффективно. Ваша задача — строить, проверять и улучшать эту эффективность. Создавать условия, чтобы команда стабильно достигала результата, даже если вы временно отвлеклись. Если вы до сих пор оцениваете себя по принципу "что я сделал сегодня сам" — вы всё ещё специалист. ❓ Не хотите оставаться на полпути? Узнайте, что умеете вы и ваша команда, а чего пока избегаете. Вот простой чек-лист: ▫️ Вы работаете с ожиданиями, а не только с задачами. ▫️ Вы устанавливаете ориентиры, а не просто даёте поручения. ▫️ Вы тратите больше времени на координацию и развитие, чем на выполнение. ▫️ Вы умеете передавать ответственность, а не спасать всех. ▫️ У команды есть зоны автономии без вашего вмешательства. ▫️ Вы можете не вмешиваться и не перетягивать решения на себя. ▫️ У команды есть право на ошибку и возможность для роста. ▫️ Вы понимаете, что управление — это прежде всего ответственность, а не статус. Если хотя бы три пункта не про вас — не переживайте. Все проходят этот этап. Начинайте перестраиваться. Это рост!

Почему страх нового — это нормально 🙂, многим знакомо? Когда делаешь что-то новое, страшно почти всегда и возникает страх почти у всех. Не потому что вы слабые. А потому что выходите туда, где ещё не были, выходите за пределы своей привычной зоны комфорта. Это нормальная реакция на неизвестность. Страх не мешает идти — если не убегать от него, а идти вместе, двигаться вперед, принимая его как часть процесса. Многим кажется: «Я не готов(а)», а оказывалось, что внутри уже есть всё, что нужно. Страшно — значит, вы на границе роста 💯 . И если сделать шаг, становится по-настоящему по-другому. Иногда самое большое преодоление — это просто сказать себе: «Я боюсь. И всё равно идти».

Лучшие сотрудники не приходят в организации только ради денег. Хотя финансовая сторона — это основа, важнее то, что движет настоящими талантами. Различные мероприятия: от мастер-классов до стажировок, совместных выездов и т.д.. больше про способ выразить заботу о команде, нежели мотивация настоящая мотивация. Разберемся что действительно мотивирует лучших людей: ▶️Интересные задачи. Талантливые люди стремятся решать увлекательные задачи и развиваться. Если организация не движется вперед, она теряет своих лучших сотрудников. ▶️Работа с крутыми специалистами. Сильные люди не хотят находиться рядом с теми, кто не стремится к развитию. Лидеры должны поддерживать требовательную атмосферу. ▶️Страсть лидера. Работать с увлеченным человеком — это вдохновляюще! Энергия лидера заряжает команду на большие достижения. ▶️Честные цели. Когда у организации есть настоящие ценности за пределами финансов, работа наполняется смыслом. Каждый чувствует свою важность. ▶️Совместная работа. Лидер должен быть рядом с командой, наверное многим не захочется вкладывать свои усилия и знания, если шеф исчезает 5-6 раз в год на курорт. ▶️Уважение и поддержка. Важно, чтобы каждый член команды чувствовал, что его мнение услышано. Регулярные встречи 1 на 1 помогают создать доверительную атмосферу. ▶️Благодарность. Простой жест «спасибо» делает сотрудников более вовлечёнными и связанными с общей целью. ▶️ Не мешать. Главное — не демотивировать талантливых людей. Нужно создавать возможности для их роста и воплощения мечт. Наши люди — самое важное, что есть в любой организации и бизнесе! 💪✨