Перевощикова | Управленец изнутри

Когда руководители пытаются повысить эффективность команды через процессы и контроль, они даже не подозревают какую силу в себе несет сформированное устойчивое «мы». Если вы слышите «это не наша часть задачи» или «мы свою работу сделали» - это оно. Понятие гранфаллуна появилось в книге «Колыбель для кошки» Курта Воннегута. Так назывались группы людей, которых ничего не связывает, кроме формального признака, но которые действовали как единое сообщество. В любой устойчивой команде формируются внутренние идентичности: старожилы и новички, эксперты и исполнители, аналитики и продажники. Формально это одна компания...

? Используете ли вы в работе метод гранфаллуна? Конечно, используете, просто не называете его так. Этот эффект устроен очень просто: люди начинают быстрее договариваться в тот момент, когда обнаруживают, что они по одну сторону, в одной группе. Причем для этого достаточно совершенно случайной детали. ✔️Выясняется, что вы из одного города. ✔️Работали когда-то в одном проекте. ✔️Нашли общего руководителя. ✔️Совместно уже пережили корпоративный эксперимент под названием «оптимизация процессов». Нашли? 90%, что эффективность коммуникации изменится. В переговорах это особенно заметно. Пока обсуждение идет между маркетингом и продажами, каждый защищает свою территорию...

Когда я занималась наймом руководителей, у меня была любимая строчка в резюме кандидатов: «Легко работаю в режиме многозадачности». Раньше она означала: человек быстрый, гибкий, справляется с нагрузкой. Сейчас: человек будет делать ошибки быстрее, чем успеет их заметить. И вот как я это поняла. Однажды закрывала позицию руководителя проекта. Идеальный по опыту и личностному профилю кандидат на интервью с гордостью сказал: — Я умею вести 7 задач параллельно. У меня автоматически вылетело: — А какая из них обычно страдает первой? Он завис. Потому что правильный ответ: все. Просто по очереди...

Выстроить границы, значит стать неудобной. Так я думала еще не так давно. Меня до сих пор некоторые в окружении считают холодной и безэмоциональной. Когда я говорю «некоторые», это важно. Потому что другая часть моего окружения с этим категорически не согласится. Обычно «холодным» называют руководителя, на которого невозможно переложить чужие задачи и которого сложно втянуть в чужие манипуляции. Дело здесь не столько в характере (хотя без него не обходится), сколько в дистанции. Она у меня в разных контекстах разная. Потому что есть четкое понимание, кто может влиять на мои приоритеты и кто получает доступ к моему времени...