Upgrade System

ФОРМУЛА УСПЕХА: Инструмент, который работает ИНСТРУМЕНТ: 4 этапа найма от Upgrade System - простая рамка, по которой вы понимаете, кого ищете и как отбирать. Проблема не в людях. Проблема в том, что вы нанимаете «по ощущению», а не по результату. А потом удивляются, что в отделе: - кто-то «теряется» через 2 недели, - кто-то сидит на зарплате и не даёт результат, - кто-то отравляет атмосферу токсичностью. В ЧЁМ СУТЬ ИНСТРУМЕНТА: Определить чёткие и измеримые критерии для вакансии. Сопоставить с ними компетенции и качества кандидата. Проверить наличие этих критериев в опыте предыдущих мест работы. Оценить результаты прохождения испытательного срока по тем же критериям. ЧТО ДАЁТ БИЗНЕСУ: – Понимание, кого вы реально ищете – Чёткие вопросы на собеседовании (не “кем вы видите себя через 5 лет?”, а “как вы добьётесь вот ЭТОГО результата?”) – Быстрый отбор: человек либо может дать этот результат, либо нет – Меньше случайных людей, которые «вроде нормальные, но…» – Экономия денег на «зарплате за присутствие» КАК ВНЕДРИТЬ (ПОШАГОВО): ЭТАП Подготовка: - Выберите 1 ключевую должность (менеджер по продажам, руководитель, маркетолог - не важно). - Сформулируйте критерии оценки для кандидата на 3 месяца: 2 / 3 цифры по которым вы оцените его работу; 2 / 5 задач, которые необходимо решить (с точно прописанным результатом) 2 / 5 критериев по качеству работы (состояние CRM, отсутствие бардака, скорость реакции и т.п.). - Перепишите вакансию: Уберите общие слова «дружный коллектив»; Добавьте чётко: «Ваши критерии оценки через 3 месяца: …». ЭТАП Собеседование: Заранее подготовьте список вопросов что бы понять что «ручками» делал кандидат, чего конкретно добился в цифрах и как будет добиваться ваших критериев Наши любимые вопросы: - Что было Вашим ЦКП (что вы обменивали на свою зарплату) на последних трёх местах работы? (профессионал всегда чётко назовёт продукт своей деятельности) - Какими метриками Вы измеряли кол-во и качество Вашего ЦКП? Что было главной метрикой? Какие были планы и как они выполнялись? (важно не просто хорошо работать, а понимать метрики оценки своей работы) - Как расширялись Ваши обязанности в компании (профессионалов всегда стараются «догрузить») - Какие обязанности вы на себя взяли, кроме того что было прописано в должностной инструкции (оцените вовлечённость) - За что бы Вы уволили сотрудника на этой позиции? За что бы повысили? (это - лакмус понимания критериев оценки работы) - Расскажите, как вы будете добиваться ЭТОГО результата (критериев оценки указанных в вакансии) у нас, шаг за шагом. Что будете делать, если что то пойдёт «не так»? (если человек говорит общими фразами - «досвидания», если задаёт уточняющие вопросы и рисует конкретный план с метриками, сроками, ресурсами и полномочиями - этап 3) ЭТАП Рекомендации: Важно не формально спросить, а подтвердить конкретные данные полученные от кандидата. Мы стандартно опрашиваем руководителей сотрудника с 3 последних места работы. Наши любимые вопросы : - Что было ЦКП сотрудника - Какими метриками Вы измеряли кол-во и качество его ЦКП? Что было главной метрикой? Какие были планы и как они выполнялись? - Как расширялись обязанности сотрудника в компании - Какие обязанности на себя брал сотрудник, кроме того что было прописано в должностной инструкции - Упала ли его эффективность перед расставанием и в момент ухода? - Кто был инициатором расставания, какая была причина? - Взяли бы Вы его обратно и почему? - Дайте оценку его общей работы по 10-балльной шкале? - Что ему нужно изменить в себе и его подходе к работе, чтобы вы поставили 10? (если оценка меньше 10и) ЭТАП % Испытательный срок: Тут всё просто - оцениваем не «понравился / не понравился», а достиг критериев оценки указанных в вакансии или нет. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ: Искать «универсального солдата» - человек и продаёт, и маркетинг ведёт, и отчёты заполняет, и кофе варит. Такие либо стоят очень дорого, либо быстро выгорают. Оценивать по симпатии: «понравился, говорит красиво» - вы берёте актёра, а не сотрудника. Не давать честную обратную связь: «давайте ещё месяц посмотрим». Месяц превращается в

УТРЕННИЙ ИНСАЙТ: Синдром спасателя: почему вы выгораете, а команда деградирует. Вы считаете себя хорошим боссом, потому что всегда придете на помощь? В Upgrade System мы называем это «синдромом спасателя». Когда вы подхватываете каждую падающую задачу, вы не помогаете - вы делаете команду инвалидами. Вы забираете у них ответственность, а себе забираете их стресс. Хватит «спасать» своих сотрудников - начните ими управлять ПРОБЛЕМА: Сотрудники привыкают, что в любой сложной ситуации можно прийти к вам и «сгрузить» проблему. Итог: вы выгораете, а команда деградирует. Без вашего «героизма» бизнес не живет и дня. ВАЖНО: Роль лидера не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы создавать условия, в которых команда решает их сама. Вы должны быть учителем, а не нянькой. Если вы не дадите людям ошибаться и нести ответственность за эти ошибки, вы никогда не выйдете из операционки. Ваша «доброта» убивает самостоятельность бизнеса. СУТЬ ПРИНЦИПА: «Дистанция и ответственность» Ваше отсутствие в офисе - это лучший тест на самостоятельность команды. Не давайте готовых ответов - задавайте вопросы, которые заставляют мозг сотрудника работать и самим предлагать решения Оценивайте людей по их способности доводить дело до конца без вашего участия. Хороший руководитель - это тот, кто может спокойно уйти в отпуск, зная, что процессы не рухнут. ПРАКТИКА НА ЭТУ НЕДЕЛЮ: - Когда в следующий раз к вам придут с вопросом «А как это сделать?», ответьте: «Как Вы видите лучшее решение?». - Если сотрудник «Завис» - отправьте его подумать, пусть вернётся, когда будет решение. - Если решения нет или оно не адекватное - задумайтесь нужен ли вам такой «Профессионал»? - Не вмешивайтесь в процесс выполнения задачи, даже если видите, что сотрудник делает её медленнее вас - это должен быть его результат. - Определите границы ответственности: за какие решения сотрудники отвечают своей головой (и кошельком), не спрашивая вашего одобрения. Ваша сила как лидера измеряется силой тех, кто работает под вашим началом. Ответственность - лучший лакмус на профпригодность. Если сотрудник не в состоянии справится сам: учим → «лечим» → прощаемся. НАПИШИТЕ: - Чувствуете ли вы себя «нянькой» для своих сотрудников? - Что мешает вам полностью делегировать хотя бы одно направление бизнеса? Запишись на диагностику с экспертом Upgrade System (бесплатно для подписчиков канала). Upgrade System - мы строим бизнес, который работает на вас, а не вы на него.

ОТВЕТ НА БОЛЬ: Сервис как система, а не как «как получится». Чек-лист 5 шагов СИТУАЦИЯ: Пока компания была небольшой, вы лично держали качество. С ростом начали проседать сроки, растут ошибки в заказах, менеджеры отвечают клиентам «как придётся». Внутри страх: «Так мы скоро просто испортим себе имя». БОЛЬ: - Негативные отзывы и жалобы забирают много энергии - Команда привыкает, что вы решаете все острые случаи сами - Из-за спешки и бардака страдают самые лояльные клиенты - Репутация строилась годами, а разрушается быстро - Боитесь включать маркетинг на полную: «Сами себя утопим наплывом клиентов» ЛЕЧЕНИЕ: Шаг 1. Опишите идеальный путь клиента Опишите по этапам: - Как к вам приходит клиент? - С кем он общается? - Какие обещания он слышит? - Как получает продукт/услугу? - Что происходит после сделки? Дальше честно выделяете: где чаще всего возникают сбои; на каких этапах клиент злится больше всего. Шаг 2. Введите 3–5 простых сервисных стандартов Не сотни пунктов, только критичные: - За сколько времени мы отвечаем на обращение? - В какие сроки выполняем обещание? - Как мы говорим «нет» клиенту? - В каких случаях обязательно признаём ошибку и компенсируем? Это не про «клиент всегда прав» - это про понятные, честные правила игры. Шаг 3. Сделайте «карту типичных косяков» Вместо того чтобы каждый раз возмущаться: - раз в неделю собираете команду; - выписываете все жалобы/претензии за неделю; - группируете: что повторяется чаще всего. - На самые частые ошибки: - прописываете, как их предотвратить; - или что делать, если уже случилось. Каждый «косяк», который не вошёл в систему, повторится. Шаг 4. Дайте людям право решать вопросы на месте Сотрудникам, которые общаются с клиентом: - даёте лимит полномочий (например: до Х рублей скидки/подарка без согласования); - даёте чёткие рамки, когда они могут принять решение сами. Если каждый раз нужно «спросить у начальства», сервис всегда будет хромать. Шаг 5. Измеряйте не только деньги, но и довольство Вводите простой показатель: - короткий опрос после оказания услуги/сделки («По 10-балльной шкале, насколько вы довольны?»); - или фиксируете количество повторных покупок и рекомендаций. Сервис - это не «улыбались или нет». Это: вернулся ли клиент и привёл ли друга. РЕЗУЛЬТАТ: - Жалоб становится меньше, а если они и есть — вы знаете, что с ними делать - Команда понимает, как действовать, а не оправдывается каждый раз по-новому - Клиенты видят, что к ним относятся серьёзно, а не «как повезёт» - Вы меньше тушите пожары и больше занимаетесь развитием продукта Репутация растёт - и вам уже не страшно усиливать маркетинг Запишись на диагностику с экспертом Upgrade System (бесплатно для подписчиков канала). Upgrade System - мы строим бизнес, который работает на вас, а не вы на него.

ИНСАЙТЫ ДИАГНОСТИКИ: Как стандарты могут убивать бизнес КЛИЕНТ: Сервис по изготовлению и установке пластиковых окон, 87 сотрудников. 💬 ЗАПРОС НА ДИАГНОСТИКУ: «У нас есть регламент на всё. Но клиенты уходят, потому что мы не можем быстро решить их задачу.» 🔎 ЧТО ДИАГНОСТИРОВАЛИ: - Регламенты были, но написаны 5 лет назад и не изменялись (реальность изменилась) - Внедерено ОКК и введены штрафы (контролировала каждый шаг) - Никто не различал между «регламент для эффективности процесса» и «регламент для удобства контроля руководства» - На то, чтобы сделать скидку 5%., нужно 3 подписи (логика - контроль, результат - задержка) - Сотруднику запрещено принимать решение даже в рамках его должности (вся все заказы подписываются у собственника) - В ходе Zoom собственнику 4 раза позвонили сотрудники с вопросами: «какую скидку дать?» и «можно изменить срок в договоре?». - Люди боялись нарушить регламент больше, чем потерять клиента 🚨 ГЛАВНАЯ ОШИБКА: Собственник путал стандарты качества (эти нужны) с "инструкциями подчинения" (эти вредны). Первые дают результат. Вторые дают страх. Регламент должен отвечать на вопрос "Как мы работаем?" Если регламент отвечает только на вопрос "Как контролировать?" - выбросьте его. 📝 РЕКОМЕНДАЦИИ: - Переписать регламенты исходя из: «критично для эффективности процесса» (человек не может нарушить), описать полномочия (что может решить сам) и типовые ошибки (что не надо делать) - Перевести каждый процесс на язык результатов: "Клиент должен получить замер за 30 минут" (вместо "Заполнить форму, согласовать, ждать...") - Внедрить организующую схему, что бы сотрудники понимали, кто за что отвечает и к кому кроме собственника можно обратится за решением - Определить владельцев регламентов, ответственных за своевременное обновление - Обновить стандарты работы ОКК. Оставить только точки контроля критически влияющие на процессы - Ввести KPI на соблюдение срока заказов и на удовлетворённость клиентов NPS ⚠️ Если регламент мешает быстро решить задачу клиента - это не регламент. Это тюрьма! Собственник, который очень боится ошибок, создает регламенты, которые парализуют компанию. Люди начинают работать как роботы. Роботы не адаптируются. Роботы проигрывают. Лучший регламент - это доверие плюс ясные границы и полномочия.☝️😉 🔗 Запишись на диагностику с экспертом Upgrade System (бесплатно для подписчиков канала). 🔥 Upgrade System - мы строим бизнес, который работает на вас, а не вы на него.

КЕЙС UPGRADE SYSTEM: Передача бизнеса по наследству: как не развалить компанию и семью ОТРАСЛЬ: Оптовая торговля стройматериалами, семейный бизнес во втором поколении, годовой оборот 200 млн. БОЛЬ: Отец 20 лет строил компанию. Привёл её в ТОП-5 в городе. На пике успеха передал правление сыну. "Ты молодой, в тебе энергия, я уже устал. Потом это станет твоим". Первый месяц казалось всё хорошо. Сын пришёл с идеями (их было больше ста). Начал менять всё подряд: систему работы, партнёров (рассорился с поставщиками, которых отец 15 лет собирал), даже офис перекрасил в "молодёжный стиль". Старые менеджеры (которые были основной фигурой в росте фирмы) начали искать работу. Клиенты заметили хаос. За три месяца выручка упала на 30%. На четвёртом месяце отец вернулся и обнаружил, что наследник развалил то, что выстраивалось 20 лет. Теперь отец и сын в конфликте. Отец хочет назад. Сын чувствует себя отверженным. Семья "разломалась". ГЛАВНАЯ ОШИБКА: Отец думал: "Молодость и амбиции - это то, что нужно компании". А на самом деле: "Опыт + система > амбиции без дисциплины". Он передал руль без подготовки, без переходного периода, без четких правил игры. ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ: Остановили "революцию". Вернули отца в роль советника ген. директора по стратегии. Сына оставили в должности, но с ограничениями (на 6 месяцев ни один стратегический решение не принимается без обсуждения с отцом). Ввели еженедельную координацию - встреча отца, сына, главбуха и нас. На них обсуждаются план/факт недели и планы на следующую + стратегические вопросы. Решения принимаются большинством. Разделили функции: Отец - стратегия, партнёрства, ключевые клиенты. Сын - операционное управление и инновации, но только в рамках тех, которые они согласовали. Дали сыну наставника - пригласили бизнес-коуча, которая три месяца "сидела с ним" и объясняла: "Да, у тебя хорошие идеи, но перед тем как менять поставщика, которого собирал отец 15 лет, нужно понять, почему отец его выбрал". Составили "Партнёрское соглашение" между отцом и сыном - документ, где чёрным по белому написано: кто что решает, как распределяются доходы, как будет преемственность, что будет, если начнутся конфликты. Пригласили семейного медиатора (один сеанс в месяц) - чтобы потом из-за рабочих разногласий не развалилась семья. УЗКОЕ МЕСТО: Отец передал не опыт, а кресло. Сын получил власть без мудрости. Между ними не было "моста адаптации" - переходного периода, где они работали бы вместе. ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ: - Выручка вернулась в норму за 5 месяцев - Старые менеджеры вернулись (потому что понимали, что хаос закончился) - Отец спит спокойно (он может уходить в отпуск, а сын знает правила) - Сын начал расти (у него есть поле для инноваций, но в рамках) - Семья уцелела (даже стала крепче) РЕЗУЛЬТАТ: Из "молодой революционер vs. старый консервативный отец" превратилось в "два партнёра с разными ролями, которые вместе сильнее". ВЫВОД: Передача власти в семейном бизнесе - это не кнопка, которую нажимаешь один раз. Это процесс, который занимает 1-2 года. Если отец просто ушел, а сын сел, получается либо развал компании, либо развал семьи - а по нашей практике, увы, чаще всего и то, и другое. Нужен переходный период, нужны правила, нужен внешний консультант, который поможет всем "переключиться" из семейных ролей в бизнес-роли. НАПИШИТЕ: - Вы уже думаете о наследовании или поколение смены? - Вы знаете, как эту передачу сделать, чтобы не развалить ни компанию, ни семью? Запишись на диагностику с экспертом Upgrade System (бесплатно для подписчиков канала). Upgrade System - мы строим бизнес, который работает на вас, а не вы на него.