TWIPRO обучение Сергея Смирнова.

Опубликовано фото

Продолжаю знакомить с коллегами из смежных сегментов: Игорь Чумарин Признанный эксперт по предотвращению непроизводственных потерь (Loss Prevention) с 25-летним стажем. https://poteri.net/ Экс-директор по безопасности, директор по предотвращению потерь в крупных торговых компаниях (Дикси, Адамас). Занимается построением эффективной функции безопасности и предотвращения инцидентов, консультирует по вопросам сокращения потерь и сопутствующих затрат (150+ клиентов, вкл. Х5, L`oreal, Sokolov, Фамилия и др.). Санирует бизнес-процессы от рисков утраты и хищений материальных ценностей, разрабатывает политики, стандарты и регламенты. Обучает собственным методикам руководителей и менеджеров контрольных подразделений и служб безопасности (3000+ очных учеников). Автор множества публикаций по теме и ряда книг. https://t.me/loss_prevention_pro

- Закладывай 15-20% от стоимости нового оборудования на обучение персонала - Оценивай эффективность инвестиций через комплексный показатель работы системы "оборудование + люди" 2. Создай собственную систему развития персонала - Не жди кризиса, чтобы начать инвестировать в обучение - Стандартизируй лучшие практики и создай систему их передачи - Внедри методологии, которые работают (TWI, бережливое производство) 3. Измеряй и оценивай правильно - Рассчитывай не только прямые затраты на обучение, но и потери от его отсутствия - Оценивай ROI от инвестиций в обучение так же тщательно, как от инвестиций в оборудование - Требуй измеримых результатов от обучения, а не просто "галочки" о проведении Неудобная правда: твой бизнес — это люди, а не станки Железо ничего не производит само по себе. Лишь люди, обладающие нужными знаниями и навыками, превращают твои инвестиции в прибыль. Каждый раз, когда ты решаешь сэкономить на развитии сотрудников, задай себе простой вопрос: "Если 80% эффективности моего оборудования зависит от квалификации людей, почему я трачу 95% бюджета на оборудование и только 5% на людей?" Ответ на этот вопрос определит, останется ли твой бизнес заложником "мелочной экономии" или станет лидером, способным создавать долгосрочные конкурентные преимущества. Сделай выбор сегодня Выбор за тобой: - Продолжать "экономить крошки" на обучении и терять миллионы на неэффективности - Или инвестировать в людей и получить максимальную отдачу от всех своих инвестиций Твоя стратегия развития персонала — это не просто вопрос HR-политики. Это выбор между стратегическим видением и операционной близорукостью. Помни: великие компании создаются не оборудованием. Они создаются людьми, которые знают, как превратить это оборудование в ценность для клиентов и прибыль для бизнеса.

Коллеги обратили внимание на обрыв статьи. Благодарю. Продолжение: Адепты человеко-ориентированного подхода предлагают не ждать идеальных технических условий, а начинать с развития навыков персонала немедленно, параллельно с техническими улучшениями. Их принцип: "Даже на существующем оборудовании можно значительно повысить качество за счет правильных навыков персонала". Синергия вместо противопоставления Истина, как обычно, находится посередине. Наиболее эффективный подход — не противопоставление, а синергия всех трех путей улучшения. Однако в этой синергии человеческий фактор играет особую роль, поскольку именно человек является единственным активным элементом системы. Вместо того чтобы задаваться вопросом "Что важнее — оборудование или навыки?", более продуктивно спросить: "Как мы можем максимально эффективно использовать имеющееся оборудование с помощью лучших навыков, пока работаем над техническими улучшениями?" Преодоление "эффекта слепого пятна" Практика показывает, что интеграция всех трех элементов критически важна: купили новое оборудование, внедрили бережливое производство, но не научили сотрудника на нем работать — эффект равен нулю. Именно такие ситуации регулярно наблюдаются на предприятиях, где отсутствует системный подход к улучшениям. Как же преодолеть "эффект слепого пятна" и интегрировать очевидные, но эффективные решения в производственную практику? Доказательный подход. Скептицизм к простым решениям можно преодолеть только с помощью данных. Сбор и демонстрация статистики, проведение пилотных проектов с измеримыми результатами убеждает лучше любых теоретических аргументов. Системный взгляд. Понимание, что любое производство — это система взаимосвязанных элементов, помогает увидеть влияние каждого фактора, в том числе человеческого, на конечный результат. Акцент на экономическую эффективность. Часто развитие навыков персонала требует значительно меньших инвестиций, чем технические улучшения, при сопоставимом или даже большем эффекте. Вовлечение линейных руководителей. Именно мастера, бригадиры и начальники цехов должны стать драйверами изменений, поскольку они непосредственно взаимодействуют с персоналом и производственными процессами. Заключение "Эффект слепого пятна" — серьезное препятствие на пути к повышению качества и эффективности производства. Преодоление этого эффекта требует переосмысления роли человеческого фактора и признания ценности простых, но эффективных методов. Как заметил Альберт Эйнштейн: "Всё следует делать настолько просто, насколько это возможно, но не проще". Этот принцип как нельзя лучше применим к производственным улучшениям, где часто именно "банальные" решения оказываются наиболее эффективными. В мире, где технологии развиваются стремительными темпами, мы не должны забывать о фундаментальной истине: за каждой технологией, за каждым процессом, за каждым продуктом стоит человек. И именно развитие человеческого потенциала часто является ключом к достижению выдающихся результатов в производстве.

Парадокс простоты: преодоление эффекта слепого пятна в управлении качеством производства В современном производстве существует удивительный парадокс: наиболее очевидные и простые решения часто остаются нереализованными. Этот феномен, который можно назвать "эффектом слепого пятна", становится серьезным препятствием для повышения качества и эффективности производственных процессов. Системный взгляд на производство Любая производственная система состоит из трех ключевых элементов: оборудование, продукт и оператор (человек). Взаимодействие этих элементов во времени организует производственный процесс или процесс создания ценности — то, за что клиент готов платить деньги. Исходя из этой модели, улучшения можно проводить тремя основными путями: - Технический путь — модернизация оборудования, внедрение новых технологий - Организационный путь — оптимизация процессов, внедрение бережливого производства, стандартизация операций - Человеческий путь — развитие навыков сотрудников, обучение, наставничество Однако в погоне за технологическими и организационными улучшениями мы часто упускаем из виду самый доступный и, как ни парадоксально, самый эффективный путь — развитие человеческого потенциала. Феномен "слепого пятна" в производстве Почему мы не замечаем очевидного? Почему сложно поверить, что простые решения могут дать значительный результат? Существует несколько причин. Во-первых, в технической среде сформировалась культура сложности. Инженеры и технические специалисты привыкли решать сложные задачи и часто испытывают профессиональный скептицизм к простым решениям. "Это слишком банально, чтобы сработать" — типичная реакция на предложение сосредоточиться на базовых навыках персонала. Во-вторых, технические решения более осязаемы и заметны. Новый станок, модернизированная линия, автоматизированная система — все это можно увидеть, потрогать, продемонстрировать руководству и партнерам. Улучшение навыков персонала не так заметно внешне, хотя эффект может быть не менее значительным. В-третьих, существует иллюзия, что автоматизация и роботизация устраняют человеческий фактор. Однако практика показывает, что даже на высокоавтоматизированных производствах с ЧПУ-станками человеческий фактор остается критически важным. Классический пример этого явления: предприятие инвестирует значительные средства в закупку нового оборудования, внедряет принципы бережливого производства, но не обеспечивает должного обучения персонала работе на этом оборудовании. Результат предсказуем — нулевой эффект от инвестиций или даже отрицательный, когда дорогостоящее оборудование простаивает или используется неэффективно из-за недостатка компетенций у операторов. TWI: метод из "слепого пятна" Одним из ярких примеров простой, но эффективной методологии является TWI (Training Within Industry) — система производственного обучения, разработанная еще в 1940-х годах. Несмотря на свою доказанную эффективность и вклад в "японское экономическое чудо", эта методология часто остается в "слепом пятне" современных руководителей. В основе TWI лежит принцип "За любым отклонением стоят навыки сотрудников" и четырехшаговый метод обучения: Подготовка обучаемого Демонстрация операции Пробное выполнение Закрепление навыка Кажущаяся простота метода часто вызывает скептицизм. Однако практические примеры показывают впечатляющие результаты: снижение брака с 20% до практически нулевых показателей, сокращение времени освоения профессии на 40%, уменьшение количества ошибок на 60%. Противостояние подходов В производственной среде часто возникает противостояние между техническим и человеко-ориентированным подходами к улучшению качества. Сторонники технического подхода утверждают, что сначала необходимо создать надлежащие технические условия (модернизировать оборудование, обновить инструменты, улучшить материалы), а затем уже работать с персоналом. Их аргумент: "Невозможно обеспечить качество на изношенном оборудовании независимо от навыков оператора".

❗️Почему не взлетает TWI: анализ основных барьеров внедрения Training Within Industry (TWI) – методология производственного обучения, зарекомендовавшая себя еще в 1940-х годах и ставшая одним из краеугольных камней производственной системы Toyota. В России целый ряд компаний успешно внедрил эту методологию и достиг впечатляющих результатов. Такие компании как Лассесбергер, Технониколь, Татнефть, РЕМИТ, ДМГ МУРИ, МОНДЕЛИЗ, БУКВОЕД, СТЕКЛОНИТ получили следующие результаты: - Сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель; - Сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%; - Сокращение брака с 20% до 0; - Повышение производительности на 20%; - Сокращение времени аварийных ремонтов на 30%; - Повышение уровня безопасности выполнения работ. Тем не менее, многие попытки внедрения TWI в российских компаниях терпят неудачу. Почему так происходит? На основе анализа практического опыта и материалов проекта национального стандарта по системе TWI, рассмотрим ключевые барьеры, препятствующие успешному внедрению этой методологии. 1. Отсутствие политической воли руководства Внедрение любой новой методологии требует не просто формального одобрения сверху, но и настоящей приверженности руководства. Как показывает практика, многие попытки внедрения TWI не увенчались успехом именно из-за отсутствия системной поддержки на уровне высшего руководства. Истинная политическая воля проявляется в: - Личном участии руководителей в процессе обучения - Выделении достаточных ресурсов (человеческих, временных, финансовых) - Регулярном контроле прогресса внедрения - Интеграции показателей TWI в систему оценки эффективности подразделений Когда руководство считает TWI просто еще одним тренингом, а не стратегическим инструментом трансформации бизнеса, методология неизбежно становится формальностью и постепенно "затухает". 2. Конфликты межфункционального взаимодействия Одна из системных проблем при внедрении TWI – противоречия в зонах ответственности различных функциональных подразделений: HR-служба традиционно отвечает за обучение персонала, но не обладает производственной экспертизой Производственные руководители владеют экспертизой, но часто не имеют методологических компетенций и времени на обучение Служба охраны труда должна интегрировать требования безопасности в обучение Производственная система отвечает за бережливое производство Без четкого разграничения ролей и налаженного взаимодействия между подразделениями TWI становится "ничьей территорией", за которую никто по-настоящему не отвечает. 3. Отсутствие лидера изменений и четких ролей "И опять волна развития не пошла. Потому что некому подхватить лидера, нет изменений" – эта цитата очень точно описывает ключевую проблему. Без лидера, который верит в методологию, продвигает ее и поддерживает внедрение, никакие изменения не приживаются. Лидер изменений выполняет несколько критических функций: - Вдохновляет сотрудников своим примером - Преодолевает организационное сопротивление - Обеспечивает методологическую поддержку - Добивается выделения необходимых ресурсов - Контролирует достижение результатов Кроме того, для успешного внедрения TWI необходимо четкое определение и разграничение ролей: Координатор TWI – отвечает за общую методологию и координацию внедрения Мастер-наставник – эксперт в методологии, обучающий наставников Наставник – непосредственно обучает персонал с использованием методики Владелец процесса – руководитель, отвечающий за интеграцию TWI в свой процесс Отсутствие четкого распределения этих ролей приводит к размыванию ответственности и провалу внедрения.