Управлять, лидировать. Мой опыт.

Глава 16. Жесткость и мягкость. Где настоящая сила. ПОСТ 1. Руководитель не обязан выбирать между жесткостью и мягкостью. Когда человек становится руководителем, он довольно быстро сталкивается с вопросом: каким нужно быть с сотрудниками - жестким или мягким? Одни говорят: не давайте людям расслабляться, держите дистанцию, требуйте, контролируйте, сразу пресекайте нарушения, не показывайте слабость. Другие советуют: больше доверяйте, слушайте сотрудников, поддерживайте, входите в положение, договаривайтесь, создавайте спокойную атмосферу. И начинающий руководитель пытается выбрать одну сторону. Ему кажется, что нужно определить свой стиль один раз и дальше ему следовать. Я жесткий руководитель или мягкий. Но на практике ни один из этих вариантов сам по себе не работает. Потому что управление - это не набор заранее выученных правил. Это постоянная работа с людьми. А люди редко бывают одинаковыми. То, что помогло вчера, сегодня может оказаться ошибкой. Именно поэтому хороший руководитель учится не выбирать один стиль, а понимать ситуацию. Если руководитель постоянно жесткий, сотрудники постепенно начинают его бояться. Они меньше говорят правду, скрывают ошибки, избегают инициативы, стараются не принимать решения, ждут указаний, думают не о результате, а о том, как не попасть под раздачу. Внешне в такой команде может быть порядок. Все приходят вовремя. Все быстро отвечают. Никто не спорит. Но это еще не значит, что команда работает хорошо. Иногда это означает только одно: люди научились правильно вести себя рядом с руководителем. При нем они собраны. Без него все возвращается на прежнее место. Такая команда держится не на ответственности сотрудников, а на постоянном присутствии руководителя. Стоит ему уехать в отпуск, уйти на совещание или просто перестать контролировать каждую мелочь - и система начинает давать сбои. А ведь сильная команда должна работать не только при руководителе, но и без него. Постоянная мягкость приводит к другой проблеме. Руководитель долго объясняет, выслушивает, дает еще один шанс, входит в положение, закрывает глаза на мелкие нарушения, потом еще на одно. И постепенно сотрудники начинают понимать: сроки можно переносить, договоренности можно не выполнять, за ошибкой не всегда будут последствия, отказ можно объяснить личными обстоятельствами, руководитель в итоге уступит. Мягкость, которая не имеет границ, очень быстро перестают ценить. Сначала ее воспринимают как хорошее отношение. Потом - как норму. А затем начинают ею пользоваться. Так устроены люди. Мы быстро привыкаем к хорошему отношению. И если руководитель никак не обозначает границы, постепенно начинаем воспринимать его уступчивость не как исключение, а как правило. Получается, что постоянная жесткость не создает сильную команду. Но и постоянная мягкость ее не создает. Руководитель попадает в неприятное положение. Проявил жесткость - думает, не перегнул ли. Проявил мягкость - сомневается, не приняли ли это за слабость. Отказал сотруднику - переживает, что поступил слишком резко. Пошел навстречу - боится, что теперь это станет привычкой. Иногда человеку действительно нужна поддержка. Он не отказывается работать, не пытается обмануть, не перекладывает ответственность. Он просто оказался в сложной ситуации. И если в этот момент руководитель начнет давить, он не покажет силу. Он покажет, что не умеет разбираться в людях. Но бывают другие ситуации. Сотрудник систематически нарушает договоренности, обещает и не делает, манипулирует хорошим отношением, проверяет, насколько далеко можно зайти. И если руководитель в этот момент продолжает спокойно уговаривать, это уже не мягкость. Это неспособность поставить границу. Задача руководителя - не добиться всеобщего одобрения. Его задача - принять решение, за которое потом не будет стыдно ни перед людьми, ни перед самим собой. Совет на ушко. Не старайтесь заранее решить, какой вы руководитель - жесткий или мягкий. Лучше разберитесь, чего требует конкретная ситуация. Где человеку действительно тяжело - поддержите. Где человек начинает пользоваться вашим отношением - остановите.

ПОСТ 12. Настоящее взросление руководителя начинается тогда, когда он начинает замечать изменения внутри себя. В начале управленческого пути человеку кажется, что главное - научиться управлять другими. Управлять другими - это внешняя работа. Ставить задачи, контролировать, требовать, наказывать, поощрять. Это видимая часть айсберга. Но под водой - всё самое важное. Но чем дольше руководитель работает с людьми, тем сильнее начинает понимать, что самые сложные процессы постепенно начинают происходить внутри него самого. Команда - это зеркало. Она показывает вам не только свои проблемы. Она показывает ваши. Если вы не меняетесь, команда не меняется. Если вы не растете, команда деградирует. Рост команды начинается с роста руководителя. И этот рост - внутренний. Меняется восприятие, реакция, отношение к людям и отношение к самому себе. Всё, что вы читали в этой главе - про эти изменения. Они неизбежны. Вопрос не в том, будут они или нет. Вопрос в том: замечаете ли вы их? Управляете ли ими? Или они управляют вами? Причем управление меняет руководителя независимо от того, хочет он этого или нет. Вы не можете сказать: «Я не хочу меняться. Оставьте меня таким, какой я есть». Управление не спрашивает. Оно лепит. Каждый день. Каждым решением. Каждым разговором. Каждым увольнением. Каждым конфликтом. Вы будете меняться. Хотите вы этого или нет. Потому что невозможно постоянно принимать тяжелые решения, держать ответственность, удерживать систему под давлением и остаться абсолютно прежним человеком. Управление, как спорт высших достижений. Он меняет тело и психику. Без вариантов. Вопрос только в другом. Что именно начинает делать с руководителем управление – усиливать или постепенно ломать? Управление - это инструмент. Всё зависит от того, кто становится руководителем и как руководит. Один руководитель со временем становится глубже, спокойнее, мудрее и человечнее. Он прошел через огонь, воду и медные трубы. И вышел из них не сломленным, а закаленным. Он не потерял себя. Он нашел себя настоящего. А другой становится жестче, раздражительнее, подозрительнее и эмоционально тяжелее. Он тоже прошел через огонь. Но огонь его сжег. Внешне он может быть успешен. Но внутри - пепел. И часто даже не понимает этого. В чем разница? Не в обстоятельствах. В отношении к себе. Первый замечал изменения и работал с ними. Второй - игнорировал. И изменения работали против него. Зрелость руководителя определяется не только тем как он управляет людьми, как держит дисциплину, как принимает решения и как добивается результата. Всё это - внешние показатели. Их видно. Их можно измерить. Но они не главные. Зрелость руководителя определяется еще и тем, что управление постепенно делает с ним самим. Как он меняется? Становится ли он мудрее или просто тяжелее? Спокойнее или просто холоднее? Глубже или просто уставшее? Ответы на эти вопросы - настоящая оценка его управления. Не цифры в отчете. А то, что внутри. Потому, что можно построить сильную систему, добиться результата, научиться давить и при этом постепенно потерять человечность, уважение к людям и самого себя. Это провал в управлении. Вы достигли всего, но вас больше нет. Осталась должность, результаты, деньги. А человека – нет, он сгорел. Именно поэтому настоящий зрелый руководитель в какой-то момент начинает наблюдать уже не только за командой. Он начинает наблюдать за собой. Пока вы смотрите только на команду, вы - менеджер. Как только вы начинаете смотреть на себя - вы становитесь лидером. Потому что вы понимаете: всё, что происходит в команде, - отражение того, что происходит в вас. Попробуйте вести дневник руководителя. Записывайте свои реакции на сложные ситуации. Перечитывайте через месяц. Вы увидите, как меняетесь. Это отрезвляет. Потому что руководство людьми - это всегда двусторонний процесс. Руководитель влияет на команду. А команда годами влияет на самого руководителя. Вы лепите команду. Команда лепит вас. Если вы думаете, что только вы влияете на них, вы наивны. Они влияют на вас не меньше. Вопрос - как. Делают вас сильнее или высасывают из вас жизнь?

ПОСТ 11. Управление людьми незаметно меняет не только работу руководителя, но и его жизнь. Есть вещь, которую многие руководители понимают слишком поздно. Управление людьми не остается только на работе. Оно постепенно начинает проникать в мышление, в характер, в отношения и в повседневную жизнь. Вы не можете оставить управление в офисе. Это состояние, которое всегда с вами. Оно меняет вашу оптику, ваши реакции, ваши привычки. И это происходит независимо от вашего желания. Причем сначала это кажется даже полезным. Руководитель становится собраннее. Внимательнее и сильнее под давлением. Всё это - плюсы. Они помогают не только на работе, но и в жизни. Вы лучше ведете переговоры в магазине, спокойнее реагируете на хамство в транспорте, взрослее решаете конфликты в семье. Руководитель быстрее принимает решения. Лучше чувствует людей. Спокойнее ведет себя в сложных ситуациях. Это кайф. Чувствуешь себя более взрослым, более сильным, более подготовленным к любым ударам. И на этом этапе редко кто задумывается об обратной стороне. Но вместе с этим постепенно начинают происходить и другие изменения. Руководитель начинает меньше расслабляться, больше контролировать и постоянно держать внутреннее напряжение. Это плата. Вы стали сильнее, но потеряли легкость. Вы стали устойчивее, но потеряли спонтанность. Вы стали ответственнее, но потеряли способность по-настоящему отключаться. Каждый плюс имеет минус. Вопрос - осознаете ли вы этот минус. И самое сложное здесь то, что руководитель часто даже не замечает, насколько сильно работа уже начала менять его обычную жизнь. Например: - дома он продолжает контролировать; - в обычных разговорах продолжает анализировать; - в отдыхе не может полностью расслабиться; - в людях автоматически ищет скрытые мотивы; - в любой ситуации начинает думать о рисках и последствиях. Спросите жену/мужа опытного руководителя. Они расскажут. Они чувствуют эту «профессиональную деформацию» острее всех. Потому что руководитель приносит управление домой. И не всегда это приятно. Постепенно управление перестает быть просто профессией. Оно становится образом восприятия мира. Вы больше не «человек, который работает руководителем». Вы - «руководитель, который иногда отдыхает». Разница колоссальная. В первом случае вы надеваете форму на работу. Во втором - форма приросла к телу. Причем у сильных руководителей это особенно заметно. Потому что чем больше ответственности проходит через человека, тем сильнее психика привыкает жить в напряжении. Чем выше уровень, тем сложнее выключиться. Директор департамента не может позволить себе роскошь полного отключения. Он всегда на связи. Всегда в курсе. Всегда держит руку на пульсе. Это профессионально. Но это истощает. Руководитель может настолько привыкнуть жить в режиме постоянной внутренней нагрузки, что начинает считать это своей нормой. Ему кажется, что он просто держу все под контролем. Но все это - оправдание. Оно звучат гордо. Но за ними часто стоит одно: усталость, которая стала настолько привычной, что он её не замечает. он забыли, каково это - быть расслабленным, легким, беззаботным. На самом деле внутри уже давно накопились усталость, внутреннее одиночество и хроническое напряжение. Это багаж руководителя. Он носит его с собой. Багаж тяжелый, он давит, он забирает радость. Именно поэтому зрелое управление рано или поздно приводит руководителя к очень важному пониманию. Главная сложность управления людьми не только в том, чтобы управлять командой, держать дисциплину и добиваться результата. Главная сложность - не потерять самого себя внутри этого постоянного давления. Это главный экзамен руководителя. Не KPI, не выполнение плана, не удержание людей. Экзамен - остаться живым человеком внутри управления. Не зачерстветь. Не выгореть. Не превратиться в функцию. Сильный руководитель - это человек, который, проходя через власть, ответственность и конфликты сумел сохранить здравый смысл и способность оставаться живым человеком. Управление - это путь. Путь не только наружу, к результатам и команде. Если вы не идете по этому пути осознанно, вы идете по нему вслепую.

ПОСТ 10. Руководитель начинает понимать, что люди редко бывают «черными» или «белыми». В начале управленческого пути многим кажется, что людей достаточно просто разделить: - сильный или слабый; - хороший или плохой; - надежный или ненадежный; - свой или чужой; - боец или болтун. Это соблазнительно. Простые категории успокаивают. С ними легко принимать решения. Они создают иллюзию порядка в голове. И первое время такая система действительно помогает. Потому что молодому руководителю проще управлять через четкие оценки, жесткие выводы и понятные категории. Но потом приходит опыт. И постепенно руководитель начинает видеть, что люди намного сложнее, чем кажутся сначала. Человек - это не набор качеств «сильный/слабый». Это комбинация. В разных контекстах, в разное время, с разными людьми он проявляет разные стороны. И ваша задача - не загнать его в ячейку, а понять, где и когда он силён, а где - нет. И использовать это знание. И вот здесь у руководителя начинает ломаться простая картина мира. Потому что жизнь очень редко раскладывает людей по аккуратным папкам. Чисто черные и чисто белые люди - это карикатуры. В реальности их почти нет. Есть люди, которые вчера были сильными, а сегодня сломались. И те, кого вы списали, вдруг выдали результат. Опытный руководитель со временем начинает понимать, что почти в каждом человеке одновременно есть разные внутренние противоречия. Человек - это клубок противоречий. Сильный боится, слабый мечтает о силе, надежный иногда подводит, ненадежный в решающий момент может выдать невозможное. Чем дольше вы управляете, тем яснее видите эту сложность. Причем иногда именно сильные стороны человека создают его же проблемы. Например: - уверенность может превращаться в самоуверенность; - ответственность - в гиперконтроль; - мягкость - в бесхарактерность; - жесткость - в токсичность; - амбиции - в разрушение команды. И чем больше опыта у руководителя, тем осторожнее он начинает относиться к слишком простым выводам о людях. Не торопитесь с выводами. Люди раскрываются во времени. Сотрудник в стабильности и сотрудник в кризисе - два разных человека. Сотрудник у одного руководителя и у другого - два разных человека. Среда, контекст, эмоциональное состояние меняют проявление сотрудника кардинально. Учитывайте это. Вы видите и плюсы, и минусы, и «да, но», и «нет, однако». И вам трудно сказать окончательное «да» или «нет». Это нормально. Зрелое управление - это умение принимать решения в условиях сложности. Не простоты. Сложности. Зрелый руководитель не идеализирует людей. Но и не превращается в человека, который всех заранее считает плохими. Идеализация - «все сотрудники хорошие». Цинизм - «все сотрудники плохие». Зрелость - «каждый сотрудник - это сложная комбинация, и моя задача - понять, где его сильные стороны, где слабые, и как это использовать». Идеализация обжигает. Цинизм убивает. Зрелость работает. Управление людьми - это постоянная работа не с идеальными сотрудниками, а с живыми, которые почти всегда сложнее, чем хочется руководителю. вы растете как руководитель. Не ищите простоты. Ищите понимания. Совет на ушко. Не спешите окончательно «приклеивать ярлык» к сотруднику после одной ошибки или одного сильного поступка. Ярлык «слабый» или «надежный», наклеенный слишком быстро, застит глаза. Вы перестаете видеть изменения. А люди меняются. Иногда - кардинально. Дайте себе время. Дайте сотруднику время. Не торопитесь с диагнозом. Иногда сотрудники раскрываются только со временем. И иногда совсем не так, как казалось в начале. Самый надежный сотрудник может оказаться тем, кто сольется в кризис. А самый сомнительный - тем, кто вытащит всё. Не торопитесь с выводами. Время покажет. Читайте канал и в MAX