Дмитрий Багинский | Подключение

Нелояльные профессионалы В перерыве тренинга по лидерству подходит участник, руководитель отдела. — Фёдор, нужен совет. У меня в команде пара ребят. Старые, опытные, работу делают хорошо. Но в коллективе ведут себя, так сказать, нелояльно: критикуют мои задачи, открыто демонстрируют недовольство. А поскольку они самые опытные, то к ним прислушиваются. Что с ними делать, посоветуй. — Знаешь, что с ними делать - это ведь не первый вопрос. — А какой первый? — Какой результат ты хочешь получить от разговора с ними. Какую задачу решаешь. — Не понял. — С ними можно поступить по-разному. Можно договариваться. Можно искать общие точки и пробовать восстановить отношения. А можно спокойно вести переговоры об увольнении. Это всё - решение разных задач. А до того, как выбрана задача, обсуждать, как её решить, - бессмысленно. — Хорошо. А как мне выбрать? Как правильно? — «Правильного» тут нет, все ситуации разные. Но есть две перспективы. Краткосрочная: тебе нужно сегодня закрывать сегодняшние задачи. В команде должны быть люди, которым ты можешь отдать пас и быть уверенным, что мяч попадёт в ворота. И долгосрочная: ты хочешь определённую команду через какое-то время. Например, слаженную, где люди опираются друг на друга, где ты им доверяешь, а сам стратегией, а не тушением пожаров. Вопрос в том, какая из этих двух перспектив сейчас для тебя… Он не дал мне договорить: — Вторая. — Тогда ты знаешь, что делать. Можешь начинать планировать их увольнение, закладывать время и ресурсы на какой-то период, когда ты будешь обучать новичков и сам закрывать часть сложных задач — чтобы вырастить смену этим опытным сотрудникам. Но перед этим всё равно придётся с ними поговорить. Например, обсудить условия, на которых они уходят: что они должны будут сделать и на что могут рассчитывать с твоей стороны. К этому разговору лучше подготовиться. Возможно, сам разговор поможет им «протрезветь» и увидеть, к чему ведёт их поведение. И тогда они снова станут полезными. — А как именно к нему подготовиться? — Если разговор не сегодня, жду тебя через неделю на втором модуле тренинга. Как раз будем разбирать управленческое воздействие. Какие у руководителя есть рычаги, и как ими пользоваться. — Приду. Наше зеркало канала в MAX: max.ru/...biz

Глаза боятся, а руки делают: как справляться с многозадачностью без выгорания Делится коуч нашей команды #ВалерияЕмельянцева. Слишком много дел, всё горит, а вы — в центре этого хаоса. Знакомо?) Кажется, что единственный выход — собрать силу в кулак и работать быстрее, интенсивнее, заставлять себя держать темп, без оглядки на часы. Но замечали, что чем больше мы «жмем на газ», тем сильнее вязнем в усталости и чувстве вины, что не справляемся? 🤷 Почему так происходит? Мы верим в миф, что многозадачность — это синоним эффективности. На самом деле мозг не работает параллельно. Он лихорадочно перескакивает между задачами, теряя фокус и силы. Каждый раз, когда мы пытаемся делать несколько дел сразу, мы платим цену: хуже качество, выше стресс, быстрее истощение. И фокус внимания уходит не на то, что делаем сейчас, а на то, что не успеваем. Чем раньше это осознаешь, тем проще перестроиться на другой ритм. 🗝 Ключ к сохранению ресурсов — не скорость, а грамотное управление собой. Здесь важно не то, сколько задач вы взяли в работу, а как именно вы с собой и с ними обращаетесь. И в этом есть три ключевых принципа: 1️⃣ Управление вниманием вместо контроля времени. Мы привыкли думать, что управлять задачами — значит распределять их по часам. Но на самом деле важно управлять не временем, а вниманием. Ведь именно оно является самым ценным ресурсом. Вопрос не в том, сколько времени у вас есть, а в том, насколько глубоко вы можете погрузиться в текущую задачу. Тренируйте привычку удерживать фокус на одном деле без хаотичных переключений. Хотите проверить себя? Засеките, сколько минут вы реально работаете без отвлечений, и вас удивит, насколько мало. 2️⃣ Выход из режима «гонки». Когда дел слишком много, мозг воспринимает ситуацию как угрозу, включая режим выживания. В этом состоянии мы действуем по короткому сценарию: срочно реагируем, хватаем больше, чем можем переварить, переживаем за результат, не оставляя места на размышления. Важно научиться в эти моменты останавливаться. Один из работающих инструментов — смена внутреннего вопроса. Вместо «Как всё успеть?» спросите себя: «А как я вообще? Как сохранить себя в этом процессе?». Это не просто психологический трюк, а принципиально другой подход к действиям. Это навык, который можно тренировать самостоятельно или с внешним человеком. 3️⃣ Осознанное распределение усилий. Вместо того чтобы пытаться делать всё одинаково хорошо, важно научиться разделять задачи на три категории: критически важные, требующие базового качества и те, где можно сэкономить усилия. Не каждая работа требует стопроцентной отдачи, а желание везде быть идеальным — верный путь к выгоранию. Подумайте: где действительно стоит вложиться, а где достаточно прописать структуру или сделать черновик? Этот навык дает свободу: вы сами решаете, куда направить свою энергию, а не позволяете обстоятельствам растягивать вас во все стороны. Этот подход не сделает список дел короче, но он поможет вам взаимодействовать с ним иначе. Вы перестанете загонять себя в ловушку спешки, начнете бережнее относиться к своему ресурсу и увидите, что успевать можно и без самовыгорания.

Цинизм — признак опыта? Или незаметный убийца качества жизни? Продолжаем тему «Незаметные убийцы отношений в команде». Мы начали говорить об этом здесь. Рассказывает наш тренер Александр Которев. 👉 Замечали, как после общения с некоторыми людьми накатывает усталость и ощущение бессмысленности? Вроде бы они компетентны, выполняют задачи в срок, могут даже помочь советом. Но есть одна особенность: всё, что они делают, приправлено цинизмом. Их реплики звучат вечно устало и скептично: — Опять придумали какую-то хрень и носятся с ней, работать-то кто будет? — Я тут уже троих директоров пережил, знаю, чем это закончится. — Вот поработаешь с мое — поймешь. ✌️ На дистанции путь этих людей обычно состоит из двух этапов. Сначала — энергия, интерес к работе, желание расти, учиться, делать вклад в команду и компанию. Потом — постепенное затухание: уверенность, что они уже всё знают, замена энтузиазма на поиск ошибок у других. И, как закономерный итог, замедление или остановка карьерного роста. Но почему так происходит? Почему активность и вовлеченность в начале пути так часто сменяются цинизмом? «Поживешь с мое — узнаешь!» Этот ответ не так уж далек от истины. Представьте двух профессионалов, работающих в компании много лет. Оба эксперты в своей области, оба прошли через сложные проекты, неудачи и кризисы. Но один остается включенным, готовым сотрудничать и двигаться дальше. Второй — вечно уставший, недооцененный и всегда ПРАВЫЙ. Можно сказать, что один стал мудрым, а другой — циничным. Хотя их опыт похож, их реакции на него — противоположны. Один воспринимает неудачи как ценный опыт, другой — как удар по самолюбию. Что определяет, по какому пути пойдет человек? Работая с командами, мы видим ДВЕ ключевые способности, которые во многом решают этот вопрос: 1️⃣ Способность быть другом самому себе. Если спросить человека, как он к себе относится, он, скорее всего, ответит: «Да нормально». Но стоит случиться кризису — и этот же человек оказывается в режиме самонаказания. Внутренний голос обрушивается с критикой: «Ты должен был предусмотреть!», «Опять всё не так!», «Что с тобой не так?». Некоторым удается переждать это состояние, и оно растворяется со временем. Но чаще появляется другой выход — обвинение окружающих. «Это коллеги придурки», «Руководство неадекватное», «Семья не поддерживает». А если виноваты другие, зачем разбираться в своей роли? Зачем анализировать, что можно было сделать иначе? Вместо этого остается привычный вывод: «Я нормально же всё делал, а меня, блин, снова подвели / не услышали». 2️⃣ Способность управлять своим намерением. Цели у многих специалистов похожи: приносить пользу компании, профессионально расти, зарабатывать больше. ☝️ Но вот намерение — совсем другое дело. Один человек движим внутренним голосом: «Соберись! Докажи, что ты крутой спец! Добейся признания и уважения!» А другой думает: «Я не знаю, получится или нет, но мне важно создавать что-то полезное для людей, команды и компании. Я ощущаю ценность, когда вижу, что мои действия делают жизнь других лучше». Представьте теперь этих людей в ситуации неудачи. Один увидит в ней опыт. Второй — несправедливость. Один останется в сотрудничестве с командой. Второй — получит еще одну порцию обиды. Один сохранит вдохновение. Другой — укрепит свой скепсис. Знакомо? Если, читая это, вы узнали знакомые процессы у себя или в своей команде — возможно, это первый шаг к изменениям. Их можно начать самому или вместе с нами. 🤝 Мы с вами.

Как на самом деле работают личные границы? Наверняка у вас есть знакомые, которые говорят, что расставили свои личные границы. Но не все понимают, с какими трудностями можно столкнуться, если применить эти барьеры по отношению к другим людям. Давайте разбираться, как это работает. ✋ Чаще всего люди выстраивают личные границы, чтобы оградить себя от нападок окружающих и не испытывать эмоциональную боль. Но это логично при физических травмах — например, сломанную руку лучше загипсовать, чтобы ее не тревожили. С эмоциональным состоянием такой метод не очень хорошо работает. Потому что фактически мы не лечим внутреннюю боль, а лишь ограждаем ее от того, чтоб другие люди туда не наступали. В итоге проблема остается, зато перед другими людьми неожиданно вырастают какие-то заборы, о которых они не подозревали, но теперь должны учитывать. Например, если человек случайно пошутит на неприятную тему, то может внезапно нарваться на одну из таких границ и, возможно, даже удариться о нее носом. Но выбирая тему для шуток, люди редко целятся в кого-то специально. Поэтому для окружающих такие барьеры могут выглядеть как необоснованные требования: при мне можно вести себя только так, а иначе — нельзя 🚫 Получается, что вместо сочувствия и понимания мы можем вызвать у окружающих отторжение и раздражение. Первое время человеку с выстроенными личными границами будет казаться, что он всё сделал правильно: границы никто не нарушает, и он ощущает меньше боли. Но со временем окружающие люди начнут выпадать из его круга общения. А проблема по-прежнему останется. Но если найти источник боли и попробовать с ней разобраться, то и личные границы выстраивать не придется. С этим мы помогаем здесь. Подробнее про личные границы можно узнать из нашего видео на YouTube-канале или в VK Видео.

Блин... Моя команда — это философский кружок, а не центр принятия решений и создания результата Люди много встречаются и обсуждают, но решения принимают очень долго. Из-за этого мы теряем возможности, да и атмосфера так себе из-за постоянных споров. Как быть? Рассказывает наш тренер Александр Которев 👇 Есть топ-3 причин, почему команда часто топчется на месте. Сегодня мы разберем первую причину, а в следующих постах — остальные. Причина #1. Моя роль и цель в команде. И речь тут не о личных KPI, точнее, о том, что выходит за их пределы. Природой задумано так, что все наши действия подчинены реализации личных целей. Можно сказать, что мы видим окружающую реальность через призму этих целей. Причем речь, конечно, идет не только о сформулированных целях, но и о подсознательных — влияние которых на себя частенько можно не заметить. ⚠️ И если я сфокусирован только на личных KPI, то любой новый проект будет сопровождаться внутренним вопросом: «А это приближает меня к МОИМ целям или отдаляет?» Сам вопрос может проскочить в сознании незаметно. Но ответ на него формирует внутри то, что мы называем КАРТИНКОЙ, которая может либо вдохновить, либо испугать. Если картинка вдохновляет, тогда я начинаю поддерживать и крутить педали, если пугает — бороться. Причем чаще всего человек сознательно не принимает решение бороться. Просто все решения относительно того, что его пугает, будут намагничены негативной предвзятостью, которая выражается в поиске недочетов, потенциальных рисков или даже в постоянном отсутствии времени для обсуждения новой задачи. 👉 Например, представьте человека в роли руководителя отдела продаж. И на собрании команда обсуждает новый продукт, который повысит лояльность клиентов, но который значительно сложнее продавать. Что первое придет ему на ум, если он сфокусирован только на своих KPI? — Что будет с планом? — Как это изменит привычный бизнес-процесс? — Справятся ли продавцы? — А что будет с нагрузкой? Если ответы создадут позитивную картинку, то он поддержит, а если негативную — будет сопротивляться до тех пор, пока на него не надавят административно или не пообещают бонус. Чаще всего это просто совмещают 😅 Проблема в том, что человек принимает решение, опираясь не на потребности команды или компании, а на СВОИ потребности. А если каждый член команды решает СВОИ задачи, то постоянный конфликт интересов неизбежен. Чисто технологически это не исправить. И если только вы не начальник конвейера по сборке чего-нибудь, как бы вы внимательно ни старались прорабатывать командные KPI, не получится создать систему без конфликта интересов. На трансформационных сессиях у команд наступает прорыв в этой области, когда они договариваются: 1️⃣ О единой метацели и пропускают через нее все предложения, решения и действия. Буквально: «Как то, что я хочу сделать или предложить, приближает команду к цели?» 2️⃣ О командных ролях внутри (вне функциональных ролей). Например, сегодня я отвечаю за то, чтобы мы не забывали об этой цели. Или слежу, чтобы люди не начинали грести в разные стороны. Или за тем, чтобы в обсуждении у нас сохранялась дружественная спокойная атмосфера. И это не просто факультативная роль. Не исполнить командную роль в слаженной группе не прокатит так же, как не выполнить KPI, за которые рассчитывается премия. Если об этом честно договориться и следить за этим, вы заметите, как повышается коэффициент полезного действия вашей команды. Проблема в том, что через какое-то время люди всё равно незаметно начнут тянуть одеяло на себя. Почему так и как с этим справиться, мы поговорим в следующем посте — когда будем разбирать вторую и третью причины низкой результативности командной работы.

Что такое выгорание и как его не допустить Выгоранием называют состояние эмоционального переутомления, когда у нас истощаются эмоциональные ресурсы и организм не успевает восстановиться за время отдыха. Наш тренер Егор Бай рассказывает, почему так происходит 👇 Попробуйте представить картину: вы просыпаетесь утром и спешите на работу. Мегаполис, на дорогах пробки, а в офисе — борьба за KPI и сотрудники, которые плохо договариваются и в итоге подводят. Из-за этого руководство недовольно вашими результатами. Еще и нужно общаться с капризными клиентами, у которых ожидания не совпадают с реальностью. Работу приходится брать домой. А дома дети — у них свои планы на жизнь, поэтому они сопротивляются и не понимают, что вам от них нужно. Муж или жена, на которых часто просто не хватает внимания и заботы. И плюс к этому большое количество текущих бытовых задач, которые нужно решать с нужным качеством, чтобы ожидаемые результаты не вызвали новую волну недовольства. Ведь если результат недостаточно хорош, мы сразу начинаем искать свои ошибки и критикуем себя за них. Самокритика тоже забирает эмоциональную энергию, поэтому, чтобы не разочаровываться в себе и быть результативнее, мы начинаем на себя давить. — Давай, ты можешь! Ты справишься! Но подход к созданию результатов, который основан на давлении вместо воодушевления, создает внутреннее сопротивление и внутреннюю борьбу с самим собой. Мы попадаем в замкнутый круг, а наша батарейка садится еще быстрее. Это и есть привычный стресс, в котором мы живем. ⚠️ Последствия постоянного стресса: эмоциональное опустошение, физическая усталость, плохое настроение, повышенная раздражительность, снижение внимания, прокрастинация, плохой сон. Да и вообще, хочется всё бросить. Только когда наступает это состояние, мы понимаем, что всё — приехали. Мы выгорели. Но почему мы выгораем? 📌 Первая причина. Мы начинаем строить негативные предположения о будущем, потому что нам кажется, что этим мы подготовим себя к возможным неприятностям. Давайте разберемся, как это происходит. В предыдущих статьях мы говорили, что стресс бывает двух видов. Объективный стресс нужен организму, чтобы защититься, когда мы сталкиваемся с реальной опасностью. Например, вы идете вечером по темному переулку и вдруг видите, как навстречу идет группа людей. В этот момент вы напряжетесь и сконцентрируетесь для того, чтобы быть готовым к возможной опасности. Объективный стресс мы создаем себе сами в ответ на возможную угрозу. Но бывает так, что вы спешите на работу, попадаете в пробку и начинаете прокручивать у себя в голове негативные предположения о том, что будет, если вы опоздаете. Это субъективный стресс. Мы тоже создаем его сами, но никакой реальной опасности для жизни в этот момент нет. И именно субъективный стресс часто служит основным источником выгорания. Так, если что-то не получается, то мы долгое время себя ругаем, осуждаем. Или начинаем строить теории относительно того, что может произойти из-за того, что у нас не получилось. — Меня уволят с работы, меня лишат премии, люди будут плохо ко мне относиться. Мы как бы застреваем в ситуации, которая у нас произошла, например, неделю назад. И начинаем поддерживать в себе то состояние, в котором отреагировали в момент появления источника стресса. Например, когда не получилось выполнить KPI. 📌 Вторая причина. Наша привычка создавать внутреннее напряжение и давление на себя для того, чтобы быть результативнее и создавать желаемые жизненные результаты. Как можно помочь себе? Центр проблемы — в отсутствии навыка наблюдать за собой и за своим телом. Поэтому мы предлагаем изменить сам подход к ежедневной деятельности. Первый шаг — научиться замечать, что с нами происходит, и не создавать вокруг этого дополнительный стресс. Что еще можно попробовать: 1️⃣ Наблюдать за собой, своими привычками и телом, чтобы вовремя замечать его сигналы. 2️⃣ Сместить фокус внимания с «Я должен быть результативным» на «Я хочу быть полезным». 3️⃣ Найти способы относиться к себе бережнее и мягче — как к близкому другу, о котором вы хотите позаботиться.