Управление предприятием

Как и когда я разочаровался в TPS TPS (Toyota Production System) – производственная система «Тойоты» (производственная философия). Я не буду здесь приводить разные определения Производственной системы Тойоты и Бережливого производства, рассказывать про их достоинства – с теорией мы все знакомы. Я познакомился с Бережливым производством в середине 90-х (примерно в тот же период я познакомился и с ТОС), когда, собственно, и начал управлять производством (не изготовлением автомобилей). Мне настолько всё понравилось, т.к. все это откликалось с моими представлениями об организации производственного процесса, что я изучал все, что можно было найти по этой теме и взахлеб рассказывал всем своим знакомым об этом чуде. Нужно сказать, что очарование длилось достаточно долго – несколько лет. И еще одно замечание, я тогда черпал информацию из доступных источников, в том числе и из переведенных книг и статей руководителей Тойоты или людей так или иначе участвующих в ее процессах. Эта информация, как потом оказалась, была несколько идеализирована и не изобиловала деталями. Но меня это не останавливало. Я на основании главных принципов Тойоты и скромному описанию ее инструментов сам дорисовывал схемы, как это может работать на производстве, как можно это реализовать на практике. И реализовывал. Сначала мы с гл.механиком внедрили систему быстрых переналадок. Очень сильно продвинулись в системе контроля качества (спасибо нашим крупным заказчикам, они не давали возможности расслабиться, но мы и сами были в этом заинтересованы). Не забывали про постоянное совершенствование всех процессов (Кайдзен). Сразу хочу сказать, что не Бережливым производством единым были достигнуты очень хорошие результаты. Применялись и другие методы. На другом предприятии мы уже с собственником (он был фанатом Бережливого производства) организовали «конвейер». Не физически – это было невозможно на том производстве, а по факту. Это удалось сделать в том числе и за счет введения «такта». Причем такт для разных цехов был разный. Там же в несколько сокращенном виде, но я внедрил «точно вовремя» (just-in-time), а потом повторил на других предприятиях (вынуждено). TPM (Total productive maintenance) – всеобщий уход за оборудованием – мы тогда это так не называли, но то, что это применялось на всех предприятиях, где я работал, несмотря на порой бешенное сопротивление главных инженеров или механиков, это точно. Потом уже на другом крупном предприятии был внедрен Канбан. Есть еще такие термины – пока-ёкэ («защита от ошибок») и бака-ёкэ («защита от дурака»). В моем понимании «защита от дурака» – это запрет на действия исполнителя в любом процессе, связанные с его памятью или, например, сноровкой, если невыполнение этих действий приводит к ошибке. Если, например, работник должен помнить, что нужно что-то сделать, то рано или поздно он обязательно забудет – это системная ошибка, т.е. сам процесс подразумевает обязательный сбой. Или работнику нужно успевать ловить выпадающие детали. Он обязательно отвлечется и уронит деталь. Да, забыл про 5S. Это было всегда, т.к. это основа эффективности. Честно нужно сказать, что на поддержание тотального порядка не всегда хватало ресурсов, особенно на небольших предприятиях, но к этому всегда возвращались. Первый «звоночек» прозвучал после начала кризиса 2008 года. Тогда, если помните, правительство США спасало GM (General Motors) – выделило то ли $50 млрд., то ли $100 млрд. Сбербанку не разрешили выкупить разорившийся Opel. Были проблемы и у Ford, и у Volvo. И тогда же (2009 – 2010 годы, может быть и 2011 тоже) стали появляться объявления от Тойтоты об отзыве автомобилей (миллионами штук!) для замены дефектных узлов (рулевое управление, тормозная система, система безопасности, что-то еще «по мелочи»). Я задавал себе вопрос: как такое возможно? Качество – это фундамент Производственной системы Тойота. Что-то здесь не так.

Очередное видео на YouTube-канале В видео с критической точки зрения разбираю всё, что предлагает Голдратт в своей Теории ограничений. Главные вопросы: что и как можно из этого использовать в управлении производственным предприятием? Как правильно работать с ограничениями на производственном предприятии или что не знал Голдратт [] – https://youtu.be/8K9ygeE7wes.

Что нужно для эффективного управления Здесь в канале и в видео я рассказываю про методы и инструменты управления. Некоторые из них я могу критиковать. Точнее, рассказывая о них с практической точки зрения, я иногда ловлю себя на мысли, что они в том виде, как описаны в разных источниках, не работают. И я об этом рассказываю. Также привожу разные собственные примеры применения методов управления из собственного опыта. В общем, я рассказываю в основном про техническую часть вопроса управления. Совсем немного рассказал об психологии управления с точки зрения принятия решений, опять же из собственных представлений о том, как это работает. И было у меня пару тем про нематериальную мотивацию. Но, инструменты – это очень хорошо. Хороший руководитель должен в них разбираться, уметь применять в зависимости от решаемой задачи, быть готовым к любым «неожиданностям» (в кавычка, потому что если готов, то это уже не неожиданность). Но управление – это не только инструменты. Конечно, управление любой организацией людей осуществляется через управление этими людьми, а они не винтики пусть даже сложного механизма. Они – субъекты, каждый из которых имеет собственное мнение и волю совершать самостоятельные действия. Это необходимо учитывать при управлении. Но я сейчас даже не об этом. Для достижения цели (решения управленческих задач) мало знать и иметь инструменты, мало понимать, как можно взаимодействовать с подчиненными и добиваться от них нужных результатов. Да, кстати, эту цель нужно еще иметь, правильно ее сформулировать и донести ее ценность до сотрудников. Нужно еще что-то, чтобы все сложилось. Я периодически анализирую свои результаты и все чаще прихожу к мысли, что известные методы управления здесь ни при чём. Они, конечно, помогают, но не они позволяют добиваться результатов. Именно этим я и хочу поделиться в четверг, 16.05.2024, в 19:00 мск на онлайн-конференции на канале на условную тему: «Что не хватает собственнику для эффективного управления». Приходите! (В смысле, будьте в ТГ-канале и подключайтесь). Разошлите приглашение своим знакомым руководителям и собственникам предприятий. Я не то чтобы интригую. Но в коротком посте я все равно не смогу объяснить то, что я имею в виду. А в общении мы совместно сможем это сформулировать. Это знание даст вам возможность управлять своими предприятиями просто и эффективно.

Что не так с Теорией ограничений Голдратта? Пост-вопрос руководителям: что не учел Голдратт в своей теории? В посте речь пойдет не вообще об ограничениях – с ними всё нормально, они есть в любой системе и ограничивают её и по потоку, и в развитии. Речь пойдет именно о Теории ограничений (ТОС) в трактовке Голдратта (да простят меня его сторонники). Напомню кратко, как предлагал работать с ограничением Голдратт (пять фокусирующих шагов). 1. Найти ограничение. 2. Решить, как использовать. 3. Подчинить систему ограничению. На этом остановимся более подробно. Подчинить систему ограничению или в других переводах это может звучать, как изменить систему в соответствии с принятым решением. Что означает: подчинить систему ограничению? Голдратт имел в виду то, что раз поток системы определяется её ограничением, то ограничение должно работать с максимальной производительностью. Причем, обращаю ваше внимание – это важно, под производительностью он понимал время, которое ограничение работает. Значит основная задача – обеспечить бесперебойную работу ограничения. Для этого нужно иметь все необходимые материалы и комплектующие на входе в ограничение. А для снижения рисков сбоя на других участках необходимо создать определенные запасы. Сейчас много интерпретаторов ТОС приписывают то, что Голдратт не утверждал. Но даже они не предлагают ничего больше того, о чем я только что рассказал. 4. Расширить ограничение (увеличить его пропускную способность). Под расширением ограничения Голдратт имел в виду совершенно конкретные действия, а именно, физическое увеличение мощности ограничения. Речь идет об инвестициях – приобретение или модернизации оборудования, или об увеличении расходов – расширение штата и др. Других возможностей сам Голдратт не видел. 5. Вернуться к первому шагу (искать новое ограничение, убедившись, что данное ограничение больше не является ограничением). Последний шаг – один из главных признаков того, что ТОС не опирается на системный подход. Этот пост получился в результате записанного мной недавно видео на YouTube-канале. Теория ограничений Голдратта в том виде, как ее представлял сам Голдратт и его нынешние сторонники (несмотря на их широкую интерпретацию наследия Голдратта) малоэффективна на реальном предприятии. И она (теория) не имеет никакого отношения к системному подходу. У меня на YouTube-канале есть видео – посмотрите, кто еще не видел. Видео записано давно. Я там не делаю разбора всех предлагаемых мной методов работы с ограничением, но оно расширит ваши представления о работе с ограничениями. С тех пор я уже пересмотрел многие свои взгляды на теории и методы управления (спасибо ведению YouTube-канала, каналов в ТГ). Поэтому могу разложить их все «по полочкам» именно с точки зрения применения на практике. Но, в начале поста я поставил вопрос: что не учел Голдратт в своей теории? Напрягите свои мозги, подумайте, пересмотрите видео (там есть некоторые подсказки, хотя и не явные) и предложите свои варианты. Кстати, на курсе для собственников я подробно разбираю все теории и методы управления с точки зрения их реального применения, чтобы не оставалось никаких вопросов. Напишите свои варианты в комментариях.