Управление предприятием

АКЦИЯ! Временный бесплатный доступ в частный канал Решил на лето отменить оплату в частном канале. Это связано в том числе и с тем, чтобы в этот период и самому иметь меньше обязательств. Но посты, аудио- и видеозаписи буду регулярно публиковать. На канале не торопясь, последовательно даю основу управления предприятием с применением системного подхода. Всё как в советской школе: от простого – к сложному, от таблицы умножения – к интегралам. Также планирую проводить онлайн-встречи на темы управления с примерами из собственной практики, с ответами на вопросы. Хочу предупредить, получение фундаментальных знаний – это тяжкий регулярный труд, впрочем, как и управление предприятием. Но эти знания позволяют принимать правильные решения даже в самых сложных ситуациях и имеют долгосрочный эффект во всех смыслах этого слова. Терпение! Ссылка на частный канал. За быстрыми результатами – прошу ко мне на онлайн-консультацию, или на экспертизу предприятия. Морозов Сергей Александрович htt.me/...sam

Вебинар по нематериальной мотивации для своих Приглашаю заинтересованных собственников и руководителей производственных предприятий поучаствовать в закрытом онлайн-обсуждении. Тема: «Нематериальная мотивация». Онлайн-встреча предварительно назначена на 17.04.2025 г. в 19:00 мск (уточним с участниками). Для участников будет доступна запись. Подробности на ТГ-канале – t.me/...330.

Как и когда я разочаровался в TPS TPS (Toyota Production System) – производственная система «Тойоты» (производственная философия). Я не буду здесь приводить разные определения Производственной системы Тойоты и Бережливого производства, рассказывать про их достоинства – с теорией мы все знакомы. Я познакомился с Бережливым производством в середине 90-х (примерно в тот же период я познакомился и с ТОС), когда, собственно, и начал управлять производством (не изготовлением автомобилей). Мне настолько всё понравилось, т.к. все это откликалось с моими представлениями об организации производственного процесса, что я изучал все, что можно было найти по этой теме и взахлеб рассказывал всем своим знакомым об этом чуде. Нужно сказать, что очарование длилось достаточно долго – несколько лет. И еще одно замечание, я тогда черпал информацию из доступных источников, в том числе и из переведенных книг и статей руководителей Тойоты или людей так или иначе участвующих в ее процессах. Эта информация, как потом оказалась, была несколько идеализирована и не изобиловала деталями. Но меня это не останавливало. Я на основании главных принципов Тойоты и скромному описанию ее инструментов сам дорисовывал схемы, как это может работать на производстве, как можно это реализовать на практике. И реализовывал. Сначала мы с гл.механиком внедрили систему быстрых переналадок. Очень сильно продвинулись в системе контроля качества (спасибо нашим крупным заказчикам, они не давали возможности расслабиться, но мы и сами были в этом заинтересованы). Не забывали про постоянное совершенствование всех процессов (Кайдзен). Сразу хочу сказать, что не Бережливым производством единым были достигнуты очень хорошие результаты. Применялись и другие методы. На другом предприятии мы уже с собственником (он был фанатом Бережливого производства) организовали «конвейер». Не физически – это было невозможно на том производстве, а по факту. Это удалось сделать в том числе и за счет введения «такта». Причем такт для разных цехов был разный. Там же в несколько сокращенном виде, но я внедрил «точно вовремя» (just-in-time), а потом повторил на других предприятиях (вынуждено). TPM (Total productive maintenance) – всеобщий уход за оборудованием – мы тогда это так не называли, но то, что это применялось на всех предприятиях, где я работал, несмотря на порой бешенное сопротивление главных инженеров или механиков, это точно. Потом уже на другом крупном предприятии был внедрен Канбан. Есть еще такие термины – пока-ёкэ («защита от ошибок») и бака-ёкэ («защита от дурака»). В моем понимании «защита от дурака» – это запрет на действия исполнителя в любом процессе, связанные с его памятью или, например, сноровкой, если невыполнение этих действий приводит к ошибке. Если, например, работник должен помнить, что нужно что-то сделать, то рано или поздно он обязательно забудет – это системная ошибка, т.е. сам процесс подразумевает обязательный сбой. Или работнику нужно успевать ловить выпадающие детали. Он обязательно отвлечется и уронит деталь. Да, забыл про 5S. Это было всегда, т.к. это основа эффективности. Честно нужно сказать, что на поддержание тотального порядка не всегда хватало ресурсов, особенно на небольших предприятиях, но к этому всегда возвращались. Первый «звоночек» прозвучал после начала кризиса 2008 года. Тогда, если помните, правительство США спасало GM (General Motors) – выделило то ли $50 млрд., то ли $100 млрд. Сбербанку не разрешили выкупить разорившийся Opel. Были проблемы и у Ford, и у Volvo. И тогда же (2009 – 2010 годы, может быть и 2011 тоже) стали появляться объявления от Тойтоты об отзыве автомобилей (миллионами штук!) для замены дефектных узлов (рулевое управление, тормозная система, система безопасности, что-то еще «по мелочи»). Я задавал себе вопрос: как такое возможно? Качество – это фундамент Производственной системы Тойота. Что-то здесь не так.

Очередное видео на YouTube-канале В видео с критической точки зрения разбираю всё, что предлагает Голдратт в своей Теории ограничений. Главные вопросы: что и как можно из этого использовать в управлении производственным предприятием? Как правильно работать с ограничениями на производственном предприятии или что не знал Голдратт [] – https://youtu.be/8K9ygeE7wes.

Что нужно для эффективного управления Здесь в канале и в видео я рассказываю про методы и инструменты управления. Некоторые из них я могу критиковать. Точнее, рассказывая о них с практической точки зрения, я иногда ловлю себя на мысли, что они в том виде, как описаны в разных источниках, не работают. И я об этом рассказываю. Также привожу разные собственные примеры применения методов управления из собственного опыта. В общем, я рассказываю в основном про техническую часть вопроса управления. Совсем немного рассказал об психологии управления с точки зрения принятия решений, опять же из собственных представлений о том, как это работает. И было у меня пару тем про нематериальную мотивацию. Но, инструменты – это очень хорошо. Хороший руководитель должен в них разбираться, уметь применять в зависимости от решаемой задачи, быть готовым к любым «неожиданностям» (в кавычка, потому что если готов, то это уже не неожиданность). Но управление – это не только инструменты. Конечно, управление любой организацией людей осуществляется через управление этими людьми, а они не винтики пусть даже сложного механизма. Они – субъекты, каждый из которых имеет собственное мнение и волю совершать самостоятельные действия. Это необходимо учитывать при управлении. Но я сейчас даже не об этом. Для достижения цели (решения управленческих задач) мало знать и иметь инструменты, мало понимать, как можно взаимодействовать с подчиненными и добиваться от них нужных результатов. Да, кстати, эту цель нужно еще иметь, правильно ее сформулировать и донести ее ценность до сотрудников. Нужно еще что-то, чтобы все сложилось. Я периодически анализирую свои результаты и все чаще прихожу к мысли, что известные методы управления здесь ни при чём. Они, конечно, помогают, но не они позволяют добиваться результатов. Именно этим я и хочу поделиться в четверг, 16.05.2024, в 19:00 мск на онлайн-конференции на канале на условную тему: «Что не хватает собственнику для эффективного управления». Приходите! (В смысле, будьте в ТГ-канале и подключайтесь). Разошлите приглашение своим знакомым руководителям и собственникам предприятий. Я не то чтобы интригую. Но в коротком посте я все равно не смогу объяснить то, что я имею в виду. А в общении мы совместно сможем это сформулировать. Это знание даст вам возможность управлять своими предприятиями просто и эффективно.

Что не так с Теорией ограничений Голдратта? Пост-вопрос руководителям: что не учел Голдратт в своей теории? В посте речь пойдет не вообще об ограничениях – с ними всё нормально, они есть в любой системе и ограничивают её и по потоку, и в развитии. Речь пойдет именно о Теории ограничений (ТОС) в трактовке Голдратта (да простят меня его сторонники). Напомню кратко, как предлагал работать с ограничением Голдратт (пять фокусирующих шагов). 1. Найти ограничение. 2. Решить, как использовать. 3. Подчинить систему ограничению. На этом остановимся более подробно. Подчинить систему ограничению или в других переводах это может звучать, как изменить систему в соответствии с принятым решением. Что означает: подчинить систему ограничению? Голдратт имел в виду то, что раз поток системы определяется её ограничением, то ограничение должно работать с максимальной производительностью. Причем, обращаю ваше внимание – это важно, под производительностью он понимал время, которое ограничение работает. Значит основная задача – обеспечить бесперебойную работу ограничения. Для этого нужно иметь все необходимые материалы и комплектующие на входе в ограничение. А для снижения рисков сбоя на других участках необходимо создать определенные запасы. Сейчас много интерпретаторов ТОС приписывают то, что Голдратт не утверждал. Но даже они не предлагают ничего больше того, о чем я только что рассказал. 4. Расширить ограничение (увеличить его пропускную способность). Под расширением ограничения Голдратт имел в виду совершенно конкретные действия, а именно, физическое увеличение мощности ограничения. Речь идет об инвестициях – приобретение или модернизации оборудования, или об увеличении расходов – расширение штата и др. Других возможностей сам Голдратт не видел. 5. Вернуться к первому шагу (искать новое ограничение, убедившись, что данное ограничение больше не является ограничением). Последний шаг – один из главных признаков того, что ТОС не опирается на системный подход. Этот пост получился в результате записанного мной недавно видео на YouTube-канале. Теория ограничений Голдратта в том виде, как ее представлял сам Голдратт и его нынешние сторонники (несмотря на их широкую интерпретацию наследия Голдратта) малоэффективна на реальном предприятии. И она (теория) не имеет никакого отношения к системному подходу. У меня на YouTube-канале есть видео – посмотрите, кто еще не видел. Видео записано давно. Я там не делаю разбора всех предлагаемых мной методов работы с ограничением, но оно расширит ваши представления о работе с ограничениями. С тех пор я уже пересмотрел многие свои взгляды на теории и методы управления (спасибо ведению YouTube-канала, каналов в ТГ). Поэтому могу разложить их все «по полочкам» именно с точки зрения применения на практике. Но, в начале поста я поставил вопрос: что не учел Голдратт в своей теории? Напрягите свои мозги, подумайте, пересмотрите видео (там есть некоторые подсказки, хотя и не явные) и предложите свои варианты. Кстати, на курсе для собственников я подробно разбираю все теории и методы управления с точки зрения их реального применения, чтобы не оставалось никаких вопросов. Напишите свои варианты в комментариях.

Очередное видео на YouTube-канале Две тысячи подписчиков. Курс для собственника. Что хочет собственник? – https://youtu.be/irjWFE7SOKE

Как принимать решения «против течения» и не встречать сопротивления (На примере опроса в ТГ-канале). Люди всегда сопротивляются любым переменам, даже положительным. А вдруг?! Мириться лучше со знакомым злом, Чем бегством к незнакомому стремиться! «Гамлет», У. Шекспир, в переводе Б. Пастернака. Для того, чтобы преодолеть это сопротивление и не ломать людей «через колено», нужно сделать их своими союзниками. Как? Нужно, чтобы они захотели перемены сами. И не просто захотели, а стали их инициаторами и активными участниками. Последнее (активные участники) – как получится, а инициаторами мы можем их сделать. Для этого нужно объяснить им ситуацию, дать им возможные варианты развития событий и спросить их мнение. Если вы будете делать это в первый раз, то, возможно, мало кто откликнется. Нужно будет самим проводить активную работу. Спрашивать их мнение и в группах (собрания, совещания), и индивидуально. В последствии к такому подходу при принятии важных решений сотрудники и работники привыкнут и будут более активны. Единственное, они должны быть уверены, что их мнение что-то значит, к нему прислушиваются, они важные для руководства работники. Они соуправляют компанией. Что делать, если мнение большинства коллектива расходится с мнением руководства? Может так получиться, что большинство работников не поддержит ваши (руководства) идеи или предложения. Это будет означать, что вы не смогли донести до них важную информацию о пользе этих изменений для них самих. Либо, действительно, данное решение ухудшает какие-то условия их работы, тогда тем более нужно более плотно отрабатывать любые возражения. Чаще всего, если, конечно, руководитель не самодур («самодура»!), какие-то возможные ухудшения связаны с текущей ситуацией на предприятии и носят временный характер. Тогда нужно объяснить, почему работники должны терпеть эти ухудшения (например, вопрос существования самого предприятия) и как вы их компенсируете в дальнейшем. Но в любом случае руководитель всегда принимает самостоятельные решения и не должен прикрываться мнением коллектива, или своих заместителей, или внешними обстоятельствами. Решение всегда за руководителем. Даже если коллектив не поддержал это решение. Поэтому после опроса вы, как руководитель, принимаете то решение, которое изначально планировали или которое, возможно, изменилось после общения с коллективом. И оно не обязательно должно устраивать большинство. В этом случае нужно просто объяснить, почему вы приняли именно такое решение. В общем-то, всегда нужно объяснять свои решения. Тогда исполнителям понятно, что решение возникло не просто так, не спонтанно, а тщательно продумано. И даже если он с ним не согласен, то он все равно будет его выполнять более добросовестно, чем в случае, когда ему ничего не объясняли. Когда вы советуетесь с подчиненными, они верят, что влияют на управление предприятием, они – соправители. Что вам трудно, что ли? Если совсем цинично, то схема такая: - приняли важное решение, которое не всем понравится; - вынесли его на обсуждение, приведя доводы «за» и «против»; - выслушали все возражения и парировали их своими аргументами; - объявили о своем решении (которое вы приняли еще до обсуждения или изменили его под давлением аргументов подчиненных), объяснив, почему приняли именно его. Решение – ваше, но все – соучастники. (Не путать с делегированием ответственности). Вот смотрите, я запустил опрос (https://t.me/Morozov_Club/158) по поводу формата проведения онлайн-конференции. Независимо от того, как вы проголосуете, решение о формате буду принимать я. А я могу легко обосновать любое свое решение. И вы, даже если изначально были с ним не согласны, отнесетесь к этому с пониманием – я учёл ваше мнение. Я, кстати, могу привести обоснование и того, и другого решения. А вы? Напишите в комментариях к этому посту свои варианты за открытое общение в канале и за обсуждение в узком кругу в частной группе. Да, внимание! Этот пост не означает, что не нужно голосовать – я обязательно учту ваше мнение и вы сможете повлиять на мое решение. Или не сможете… Но попробовать всегда стоит!

Концепция курса для собственников Недавно я опубликовал программу курса для собственников (здесь). Да, посмотрите еще раз программу, может быть есть что добавить или убрать? Сейчас расскажу о концепции курса – она не совсем привычная. Это сделано для лучшего понимания смысла и самой природы управления. Мало дать знание, мало объяснить, как эти знания лучше применить. Для не только результативного, но и эффективного управления необходимо ещё понимать, как всё устроено. Вооружившись такими знаниями, любой руководитель будет правильно ставить амбициозные цели и всегда и гарантировано их добиваться. Поэтому я разбил курс на три смысловых блока, каждый из которых решает свои задачи на определенном этапе. Концепция курса для собственников производственных предприятий Блок №1. Его можно назвать: «Знания о процессах». Этот блок содержит дисциплины (из программы), которые включают в себя знания о предприятии, его структуре, функциях, экономики и т.д. Описывают все процессы на предприятии. Рассказывают об инструментах, позволяющих управлять этими процессами. Что касается инструментов исследования и управления процессами, то на конкретных примерах (из практики) обсудим, какие инструменты в каких случаях лучше всего применять. Разберем возможные ошибки, способы их предотвращения и устранения. Сформируем основные документы, связанные с процессами. Этот блок очень полезен тем, кто работает «в поле», близок к непосредственным исполнителям и часто сам управляет процессами – производственникам, плановикам, а также снабженцам, экономистам, руководителям отделов, связанных с производством. Блок №2. Условное название: «Знания об управлении». Здесь собраны все знания о том, как именно управлять своими подчинёнными результативно и эффективно. Управление любой организацией – это управление людьми. Мало знать всё о процессах, нужно уметь управлять ими через своих подчиненных – независимых субъектов, которые имеют свои мнение, знания, опыт, волю – способность и решимость иногда принимать самостоятельные решения, с также глупость, упрямство, непонимание и пр. Одна из главных проблем любого руководителя – это непонимание, как управлять людьми, чтобы добиваться нужных результатов. В этот блок входят дисциплины, связанные с подбором кадров, их обучением и повышением квалификации, мотивацией (и материальной, и нематериальной), правильной постановкой задач, контролем за их исполнением, психологией управления, созданием команды единомышленников. Этот блок нужен руководителям среднего звена, заместителям и руководителям предприятия. Блок №3. Условное название: «Знания о самоуправляемой системе». Это блок для собственников. Основная его задача – максимально освободить собственника от рутины, но при этом дать ему инструменты для осуществления полного (тотального) и постоянного контроля за собственным предприятием. Подробности об инструментах данного блока – на курсе. Это стартовая концепция. Со временем я ее трансформирую в 3 ступени, точнее, в 4 – появится еще одна ступень, связанная с правовыми вопросами, вопросами по безопасности и налогам. Для каждого уровня руководства – свой набор ступеней, которые последовательно нужно будет пройти. Всем, купившим курс, доступ ко всем урокам, вебинарам, материалам будет предоставлен без ограничения срока – навсегда, даже после трансформации курса. Ничего доплачивать не придется. Стартовая цена курса будет невысокой. Но я ее планирую последовательно повышать по мере пополнения курса дополнительными уроками и материалами. После разделения на ступени, можно будет приобретать курс только по ступеням и последовательно. Также будет общий чат (частная группа в ТГ) для всех, кто приобретает любые мои курсы. И, естественно, для первых покупателей-подписчиков будет скидка. Я все это написал в том числе и для того, чтобы у меня не было возможности передумать. Я запущу этот курс и буду его развивать даже если у меня будет всего один ученик (в нарушение всех правил маркетинга) минимум до конца года.

«Во всем виноват руководитель» Я это собственное утверждение уже неоднократно приводил и здесь, и в видео на YouTube-канале. Сейчас приведу пример, как вы любите. У меня есть знакомый руководитель, которого я, кстати, не консультирую. Но мы с ним иногда говорим на темы управления. Когда он жалуется на своих подчиненных, абстрактно, без конкретики, то я, безусловно, поддакиваю типа: «да, контингент уже не тот». А когда он начинает рассказывать конкретные случаи, приводить детали, то тут уже ничего не поделаешь, приходится «раскрывать ему глаза» на ситуацию, в которой он иногда выглядит в неприглядном свете. Потом еще и обижается. Рассказываю его недавний пример. (Я без подробностей, нас интересует суть). Один из его подчиненных подвел заказчика по срокам. Причем, сделал что-то, что было запрещено изначально, со слов знакомого. Другими словами, подчиненный обещал заказчику то, что было нельзя обещать и поэтому подвел того по срокам. И, соответственно, подчиненный в панике прибежал к своему руководителю – моему знакомому: спасите, помогите. Знакомый разрулил ситуацию: договорился с заказчиком, подробно рассказал подчиненному, что ему делать, договорился с другими исполнителями. В общем, всё разрулил. Этот подчиненный должен был просто к определенному сроку все скоординировать: состыковать всех участников и проконтролировать исполнение. Обращаю ваше внимание на то, что заказчик хоть и не входит в список самых крупных заказчиков и этот сбой не сильно бы повлиял на текущее финансовое состояние, но в перспективе речь уже шла о нанесении ущерба репутации, а это могло быть серьезно. Знакомый, по моему мнению, пустил ситуацию на самотек. Результат не замедлил сказаться. Подчиненный обрадовавшись, что все «само собой» разрулилось, не проконтролировал стыковку исполнителей и заказчика в оговоренный срок и, естественно, всё опять сорвалось. Подчиненный виноват? Конечно виноват. Ну и что? Легче знакомому от этого факта? Я задал знакомому всего один вопрос: а почему, если это так важно для него и, если подчиненный тебя уже подвел (и не раз подводил), ты сам не проконтролировал эту ситуацию? Нужно было всего лишь позвонить подчиненному в указанный срок и убедится, что тот все сделал, всех состыковал, всё контролирует. А потом хорошо было бы еще и поинтересоваться у заказчика (именно в тот момент), всё ли идет так, как договаривались? И если что-то не так, то взять всё под собственный контроль. Знакомый на меня обиделся: причем тут он, если подчиненный – идиот? Зачем терпишь такого подчиненного? Зачем даешь ему задания, которые он не в состоянии выполнить? А, главное, ты провел разбор ситуации, выяснил, почему подчиненный не знал о запрете (и вообще, у него есть перечень его полномочий и запретов?), а если знал, то почему нарушил запрет? Ты собрал всех исполнителей и на этом примере еще раз объяснил, что можно, а что нельзя? Может уже пора коротенькую инструкцию написать? Нет? Но тогда жди повторения! Если ты собрал, как утверждаешь, одних идиотов, то делай всё сам. (Здесь схема простая: либо что-то меняй, либо, если не хочешь, не жалуйся). А не надо лезть в детали! Ведь хорошо же сидели.

Исполнительный, операционный, генеральный – какая разница? У меня произошел какой-то сбой в чате при ответе на вопрос, поэтому решил дать развернутый ответ в посте. Тем более, что вопросы должностных обязанностей, структуры предприятия интересуют многих (не знаю почему?). Вопрос был о том, что я понимаю под базовыми понятиями для операционного директора. Но, думаю, подтекст был шире – что должен знать операционный директор? Я уже неоднократно говорил, что принятых стандартов управления не существует и поэтому каждый собственник (руководитель) управляет своим предприятием так, как считает нужным. Это касается и названия должностей (и, соответственно, должностных обязанностей), и структуры предприятия и много чего другого – всего. Поэтому в зависимости от установленных обязанностей нужно и определять базовые знания, которыми должен обладать тот или иной работник. Например, я видел предприятие, где главный бухгалтер рулил всеми, включая производство, а генеральный директор только документы подписывал. При этом он не был зицпредседателем. Еще пример, кому должен подчиняться склад материалов? Директору по производству? Снабжению? Или это отдельная структура? А служба главного инженера (главного механика)? И т.д. Если конкретно отвечать на заданный в комментариях вопрос, то операционный директор, который управляет 5-ю отделами (какими?) должен знать не меньше, чем исполнительный директор или даже генеральный. Даже если в его подчинении нет какого-то функционального направления, то для эффективного взаимодействия с этим структурным подразделением и лучшего понимания возможных проблем и интересов данного подразделения, а он будет с ним взаимодействовать в любом случае – через процессы, то хотя бы базовое представление о том, как работает данный функционал, он должен иметь. Иначе они (операционный директор и руководитель неподчиненного ему структурного подразделения) никогда не договорятся. Поэтому раньше в институтах (в моем так точно) давали очень широкий объем знания по смежным, и даже не смежным, областям деятельности. С точки зрения базовых понятий управления компанией и экономики предприятия, в которых они должны хорошо разбираться, нет никакой разницы между операционным, исполнительным, генеральным директорами и их заместителями. Я бы даже сюда включил еще директора по производству, коммерческого и финансового директоров. Напомню, речь идет о базовых знаниях (1 раздел курса). На курсе я планирую проводить вебинары по наиболее спорным темам – для обсуждения и выработки разных решений для разных ситуаций. Например, точно будет вебинар по материальной и нематериальной мотивации. Возможно, на отдельном вебинаре поговорим о структуре, функциях и пр. Про курс. У меня просьба, посмотрите внимательно предложенную программу курса. Может быть у вас есть предложения, что-то дополнить, что-то убрать? Кстати, убрать – актуальнее. Я сейчас как раз пытаюсь всё это (а, наверняка, что-то еще добавится) вместить в 2-х месячный курс. Отправьте ссылку на пост знакомым руководителям, собственникам – может они что-нибудь подскажут!

Программа курса для собственников производственных предприятий Я сейчас активно занимаюсь подготовкой анонсированного курса. Поэтому, уже извините, в ближайшее время буду публиковать здесь информацию о курсе. Я подготовил программу курса – https://telegra.ph/PROGRAMMA-04-24-4. Ознакомьтесь. Если там неудобно, то напишите в комментариях – я размещу здесь PDF-файл. Предлагаю ознакомится с программой даже тех, кто не собирается покупать курс. В программе перечислено много дисциплин, которые, на мой взгляд, должен хорошо знать собственник (руководитель) производственного предприятия, чтобы управлять эффективно. Поэтому вам будет полезно. По этому списку сможете найти информацию в интернете. Что-то из программы есть у меня здесь и на YouTube-канале. Список дисциплин не исчерпывающий. Он будет дополняться. Пожалуйста, напишите, что я, возможно, упустил. Я на днях опубликую концепцию курса, чтобы вам было более понятно, как именно я собираюсь выстраивать обучение и на что буду делать основной упор.