Рыжков про команды, приносящие прибыль

Собирался быстренько оформить свою статью про зумеров в пять постов в этом канале, но оказалось, что формат статьи настолько сильно отличается от формата блога, что просто порезать на кусочки и выложить — недостаточно. Переписывать не хватает времени (и интереса). В общем, как в том анекдоте: «Ну, не смогла я, не смогла»...

Цифры? Пожалуйста. 58% рекрутеров считают, что молодые кандидаты не готовы к интервью. 57% — что у зумеров проблемы в общении с HR. Как там говорится? Молодежь уже не таааа.... Раньше трава была зеленее, интернет — медленнее, а собеседования — похожи на экзамен. Я сам помню, как при подборе юристов порой ощущал себя снисходительным преподавателем, ставящим зачёт по первому впечатлению. Но, может быть, проблема не в зумерах? Мир поменялся. Теперь компании выбирают людей, а люди — компании...

Зумеров часто обвиняют в непостоянстве: мол, быстро меняют работу, ищут лучшие условия и не привязаны к компании. Исследования подтверждают этот тренд: более 70% студентов готовы сменить место работы после выпуска, а 10% вообще планируют начать свое дело. Для работодателей это головная боль. Но представьте, что такое написали про вашего ребенка. Он ищет лучшие условия для себя, стремится к самореализации. Разве плохо, если сын скажет: «Пап, я уволился, потому что чувствую — это не мое». Сразу захочется гордиться и плакать одновременно...

Термин «зумеры» – это ненаучное понятие. Не стоит относиться к нему слишком серьезно. В 1991 году исследователи поколений Нил Хау и Уильям Штраус в своей книге Generations предложили концепцию сменяющихся поколений и ввели терминологию, которая впоследствии стала популярной. Зумеры — это представители поколения Z, которое принято относить к людям, родившимся примерно с 1997 по 2012 год. Главная характеристика зумеров — они с самого детства росли в цифровом мире, где уже существовали смартфоны, социальные сети и высокоскоростной интернет...

Когда на стратсессии конфликт становится эмоциональным и вот-вот рванет. Когда начинается позиционная борьба, и руководители в своих объяснениях заходят на третий круг. Когда в зале воцаряется такая тишина, что слышно, как внутренний голос кашляет от неловкости — приходит на помощь упражнялочка-выручалочка. На флипчарте я пишу несколько слов: 1. Увидел/Услышал, 2. Почувствовал, 3. Понял, 4. Нам надо. После этого предлагаю каждому участнику высказаться о происходящем по формуле: Сейчас я увидел и услышал (…), и тогда я почувствовал (…)...

Самое важное правило моих стратсессий, которое участники внедряют в повседневное общение. ПРАВИЛО 3️⃣ НЕ ОЦЕНИВАЙ — СПРОСИ Мы часто оцениваем то, что видим и слышим. Это привычно, но может полностью разрушить дискуссию. Как только я слышу оценочные суждения на сессии, сразу прерываю разговор и напоминаю участникам о нашем правиле, Дискуссия тут же возвращается в конструктивное русло. Оценочные суждения — это фразы типа: «Такая идея вредна» «Это слабое решение» А уж если насыпать сверху обобщения и перейти на личности, то можно сразу тушить свет...

Среда, 9:30. Через полчаса командная сессия онлайн, а я — как вайфай у бабушки в деревне — вроде есть, но совершенно бесполезен. Аллергия. Нос шмыгает в ритме самбы. Лицо отекло даже внутрь — до самого мозга. Экстренное восстановление: холодный душ, таблетки, капли, спрей, 100 прыжков на месте и актёрская игра «меня отпустило». Не отпустило. Но включаю Зум. Начинаю сессию бодрым вопросом: «На что сегодня похоже ваше состояние и почему?». Андрей сонно: «На переспелый авокадо: снаружи держусь, внутри всё разваливается»...

Когда в обсуждении начинается эмоциональный спор, команда быстро уходит в сторону от сути — и вместо движения вперёд начинается круг почёта вокруг старых обид. Опора на факты в такие моменты работает, как кнопка возврата в конструктив. На стратсессиях я нажимаю ее двумя способами. Первый — простой. Если спор идёт о событиях, которые не влияют на суть, я предлагаю остановиться: «Стёрли-стёрли! Не будем обсуждать спорные факты, а сосредоточимся на том, что очевидно и бесспорно». Обычно это всех устраивает, и разговор возвращается к делу...

Упростить конфликтные ситуации помогает опора на факты, которые видны любому стороннему наблюдателю. Продолжим пример из предыдущего поста: — На этой неделе ты опоздал три раза: в понедельник, вторник и четверг. — Разве во вторник я тоже опоздал? И понеслось! Вместо сути — реконструкция вторника. Чтобы не доходить до таких обсуждений, можно заранее создавать точки объективности. Например, в момент опоздания человека написать ему короткое сообщение «Ты где?». Вот и все — факт зафиксирован. Опоздание — мелочь...

Вчера ужинали с друзьями и я наблюдал, как в семейной паре из обычного разговора возникла ссора. Всё начиналось с простого обсуждения, но постепенно слова становились резче, и вот уже — взаимные упрёки, раздражение, повышенный тон. В какой-то момент автоматически включился мой внутренний «фасилитатор». Прямо как на сессии, я сказал: «Сейчас звучит оценка и обобщение. Если так продолжить, спор перейдёт в эмоциональный конфликт. Чтобы вам договориться — нужно соблюдение правил». Душнила, да? 🥸 Они выбрали поругаться...

В основе микроменеджмента лежит недоверие. В нормальном микроменеджменте — недоверие к сотрудникам, которое естественно для молодого руководителя. Он пока просто не знает, насколько можно полагаться на других. Об этом был прошлый пост. Вредный микроменеджмент часто встречается у основателей бизнеса (или подразделения) из-за недоверия к нанятым руководителям. Это особенно ярко проявляется, когда меняется ситуация на рынке и показатели бизнеса (подразделения) падают. Основатель переживает за свое детище, считает, что управленцы делают «недостаточно», поэтому результаты «плохие»...

Модно ругать микроменеджмент, но это также неправильно, как, заявление «ползать на карачках — неприлично». Когда ребёнок начинает ползать, это важный этап в его развитии, которым родители зачастую гордятся. Точно так же, когда неруководитель начинает микроменеджерить, это прогресс. Вопрос лишь в том, как ему быстрее и безопаснее встать на ноги. Мой опыт показывает, что разговорами типа «Ты должен научиться делегировать», руководителю не помочь. Иногда решение должно прийти само, как это было в истории моего папы...