Зачем управленцу делегировать задачи? И как правильно это делать? Коротко: задачу получается делегировать, когда вы вслух называете результат, срок и границы решений — и отдельным вопросом проверяете, что человек с ними согласился. Управленец отвечает за результат, который получает команда. Делегирование для него — необходимость. Удобство здесь ни при чём. Кроме того, у любого человека времени, внимания и сил на всё не хватает...
Потом ещё вопрос, какая цена. Руководитель решает, что сотрудник не справляется, и забирает задачу обратно. Формулировка оставила угадывать то, что можно было назвать вслух сразу: количество вариантов, диапазон цены, можно ли отвечать клиенту самому. Рабочая постановка задачи держится на трёх вещах: что должно получиться на выходе, к какому сроку и какие решения сотрудник принимает сам, без согласования с вами. «К четвергу — письмо с тремя вариантами комплектации и ценой каждого, от сорока до семидесяти тысяч. Про доставку отвечай сам, тариф у тебя есть». Угадывать здесь нечего — и спрашивать тоже...
Коротко: говорить с зависимым имеет смысл только тогда, когда отсутствуют признаки изменённого сознания или похмелья, а сам человек психически и физически стабилен: нет ярко выраженной злобы, раздражительности, тревожности, скачков давления и тремора - без этих двух условий слова проходят мимо, какими бы правильными они ни были...
