Архитектура Прибыли

Руководитель может быть компетентным; видеть риск; понимать, чем закончится решение. Но промолчать. А потом, когда ситуация пошла по негативному сценарию, сказать: «Ну вот я так и знал. Я же не поддерживал». Только компания уже не получила главное — его экспертную позицию в тот момент, когда решение ещё можно было изменить. В разных компаниях это выглядит по-разному. Руководитель озвучил свою позицию. Остальные согласились и пошли выполнять. Кто-то попробовал возразить — на него недовольно посмотрели, его аргументы быстро свернули, а иногда просто дали понять: лучше не высовываться...

Большинство собственников открывают бухгалтерскую отчетность только потому, что «так надо». Хотя именно она может заранее показать проблемы, которые через несколько месяцев превратятся в кассовые разрывы, кредиты и нехватку денег. Финансовые проблемы редко возникают за один день. Обычно они несколько месяцев, а иногда и лет подают сигналы, которые остаются без внимания. Вот пять вопросов, которые стоит задать себе после получения бухгалтерской отчетности. Посмотрите бухгалтерский баланс. Сравните оборотные активы и краткосрочные обязательства...

Большие проекты всё чаще проваливаются, ждать идеального момента нельзя. Есть третий путь. Вы когда-нибудь начинали большой проект с твёрдой уверенностью, что он изменит всё, а через полгода обнаружили, что ничего не изменилось, а денег потрачено много? Большие цели вдохновляют. Именно они часто подталкивают к ошибочному выводу: «Если цель большая, значит и проект должен быть большим». На практике всё работает иначе. Особенно сейчас, когда горизонт планирования сжался до нескольких недель, а внешние условия меняются быстрее, чем успевают завершаться проекты...

Когда собственники обсуждают рост бизнеса, обычно говорят о продажах. Как привлечь клиентов. Как увеличить средний чек. Как выйти на новый рынок. Но почти никто не задаёт себе другой вопрос: кто в компании отвечает за сохранение уже заработанной прибыли? Потому что заработать деньги — только половина задачи. Вторая половина — не потерять их. Именно поэтому в моем авторском методе сквозной диагностики бизнеса «7 опор прибыли» безопасность находится сразу после денег. Не после маркетинга. Не после продаж...

Когда собственник с гордостью говорит: «У нас всё держится на Иванове, он гений» — я не аплодирую. Я вижу бизнес, который уже начал разваливаться. Просто пока не заметно. Исследования Google и данные из 300+ компаний — ниже. Дочитайте до цифры про продажи после ухода «незаменимого». Там волосы встают дыбом. 🚩 В управлении есть соблазн считать сильного сотрудника абсолютным благом. Он тянет, знает, решает, спасает, закрывает дыры. «Звезда», «ас», «человек-оркестр». Руководители носятся с такими как с писаной торбой...