Будни продажника

Холодные звонки хоронят уже много лет. Говорят, что люди больше не хотят разговаривать по телефону. Что всё ушло в мессенджеры, рекламу, контент и рекомендации. Но по моему опыту холодные звонки до сих пор отлично работают. Особенно на первых этапах работы менеджера. Пока у него нет своей клиентской базы, тёплых рекомендаций, постоянных клиентов и большого количества входящих запросов, холодный звонок остаётся одним из самых понятных способов регулярно создавать новые сделки. Я бы даже сказал так: в первый год работы менеджера холодные звонки должны занимать значительную часть его времени...

Один из самых неприятных вопросов для руководителя отдела продаж: сколько времени давать менеджеру, который пока не показывает результат? Уволить слишком рано — можно потерять хорошего сотрудника, которому просто не хватило времени на адаптацию. Держать слишком долго — компания месяцами будет тратить деньги, время руководителя и лиды на человека, который в итоге так и не начнёт продавать. Для себя я ориентируюсь примерно на 2–3 месяца. Не случайно это примерно совпадает с испытательным сроком. Причём я считаю, что обучение должен пройти даже менеджер, который пришёл с опытом из той же сферы...

В отделе продаж всегда приятно иметь звезду. Человека, который продаёт больше всех, вытаскивает сложные сделки, приносит большую часть прибыли и кажется незаменимым. Проблема начинается в тот момент, когда он действительно становится незаменимым. Если все продажи держатся вокруг одного человека, бизнес становится очень уязвимым. У менеджера спад — падают продажи. Он заболел — результаты просели. Он решил уйти — вместе с ним может уйти и значительная часть клиентов. Я видел ситуацию, когда 80–90% продаж отдела держались на одном сотруднике...

В отделе продаж появляется сильный менеджер. Он стабильно выполняет план, закрывает крупные сделки, хорошо знает продукт и умеет убеждать клиентов. Возникает логичная мысль: «Он продаёт лучше всех — пора повышать». А куда повышать менеджера по продажам? Чаще всего следующий шаг — руководитель отдела продаж. На первый взгляд всё логично. Но здесь есть одна проблема: хороший продавец и хороший РОП — это две разные профессии. У сильного менеджера может быть отличная харизма. Он умеет расположить к себе клиента, чувствует переговоры, знает, когда надавить, а когда отступить...

Можно сделать 100 звонков за день, отправить 30 коммерческих предложений, поставить десятки задач в CRM — и при этом почти ничего не продать. Я много раз видел одну и ту же картину: по отчётам менеджер занят весь день. Звонки есть. Письма есть. Встречи есть. А денег нет. И проблема далеко не всегда в самом менеджере. Чаще всего причина в том, что в отделе продаж начинают контролировать действия вместо результата. Менеджеру говорят: — сделай 80 звонков; — отправь 20 КП; — назначь 5 встреч. В итоге человек учится выполнять показатели...