Канал "Разработка Персональной Стратегии Лидерства"

Поговорим об эффективности управления, что же такое менеджмент? Менеджмент - это процесс достижения целей организации посредством других людей с помощью четырех основных процессов: процесса планирования или разбиения целей на задачи, процесса организации исполнения или постановки задач, процесса мотивации и процесса контроля, и двух вспомогательных процессов: процесса коммуникации и процесса принятия решений. Из этого определения формируются семь функций менеджера: 1. формирование целей 2. планирование или разбиение целей на задачи со сроками исполнения 3. организация исполнения или постановка задач 4. мотивация сотрудников на выполнение задач 5. контроль выполнения задач по срокам и качеству результатов 6. организация системы коммуникации как вертикальной так и горизонтальной 7. организация процесса принятия решений на всех уровнях менеджмента. И эффективность управления - руководства зависит от трех факторов: 1. от того использует ли руководитель в своей работе все семь функций менеджера или только часть из них 2. насколько развиты эти семь навыков у руководителя 3. использует ли руководитель эти семь навыков в системе в своей практической ежедневной деятельности. Менеджмент это больше искусство нежели наука, в нем многое зависит от степени развития данных навыков. Проблема заключается еще и в том, что один руководитель не сможет повысить эффективность системы управления если не сформирует данные навыки у своих сотрудников. А сотрудники не хотят формировать данные навыки у себя: во-первых, это лишняя головная боль; во-вторых, это дополнительный функционал - ежедневный план работы на день и т.п.; в-третьих, это дополнительный инструмент контроля со стороны руководства. Да и сам руководитель, как правило, фокусируется на тех навыках, за которые с него самого спрашивает вышестоящее руководство, а именно, на постановке задач и контроле исполнения, а остальные функции для него, как правило, малопонятны и не интересны. В итоге мы имеем малоэффективную систему управления, где постоянно возникают управленческие проблемы, т.к. каждый понимает управление как ему привычнее, используя только одну или две функции менеджера, поэтому вместо одной системы управления сосуществуют несколько искаженных. Система управления эффективно заработает только тогда когда руководитель спроецирует эти навыки на уровень своих заместителей, а те, в свою очередь, каскадируют их на уровень начальников отделов, а те, соответственно на уровень сотрудников организации. И только тогда когда все уровни менеджмента организации начнут работать в одном режиме эффективность управления начнет возрастать. Руководители часто относятся к нижестоящим сотрудникам как к роботам, отдавая им только приказания, забывая что они люди и ничего человеческое им не чуждо, в результате чего возникают искажения информации, что, в свою очередь, приводит к искажению результатов или, вообще, невыполнению поставленных задач. Другая проблема в системе управления связана с тем, на всех уровнях менеджмента часто существует рассогласование целей: у организации одни цели, у руководителей другие, а у сотрудников третьи, хотя вроде бы все на словах декларируют своей задачей - достижение целей организации, на деле происходит прямо обратное, что приводит к резкому снижению эффективности управления организацией. Такая проблема возникает также если основные бизнес-процессы организации излишне заформализованы. Низкая эффективность управления часто связана с отсутствием в организации административного менеджмента: когда на всех уровнях четко прописаны цели, задачи, должностные обязанности, ключевые показатели деятельности, критерии результатов, а также поощрения и наказания за их достижение и недостижение. Эффективность управления также зависят от того, что организации берут на работу не тех сотрудников, которых надо брать, это происходит тогда, когда компании делают фокус больше на уровне развития компетенций, а не на соответствии ценностей сотрудника ценностям корпоративной культуры, а также из-за низкой мотивации сотрудников, вызванной отсутствием долгосрочный личных целей у сотрудников.

Вернемся к эффективности менеджмента... Первый процесс менеджмента - это формирование целей. Есть пять инструментов, которые помогут сделать это быстро и эффективно: 1. Сама повседневная деятельность дает возможность постановки целей, так как всегда есть что улучшить; 2. Постановка целей по копированию лучших методов работы конкурентов, особенно, лидеров; 3. Всем известный SWOT-анализ, выводы после которого дадут возможность постановки целей; 4. Система сбалансированных показателей - отличный инструмент постановки стратегических целей; 5. Матрица стратегий. Остановимся подробнее на последних двух. Система сбалансированных показателей состоит из четырех перспектив: 1. Финансовая, 2. Клиентско-ассортиментская, 3. Бизнес-процессов, 4. Ресурсная. Так как практически все коммерческие компании созданы для получения прибыли, то главная перспектива - это финансовая, где ставятся финансовые цели, по прибыли, по издержкам, по обороту и т.д. Следующая перспектива для постановки целей, логически вытекает из предыдущей - получить прибыль можно только продавая клиентам товары или услуги, а значит, следующими целями должны стать цели, связанные с клиентами и ассортиментом, которые сделают возможным при их выполнении достижение соответствующих финансовых целей; следующей перспективой, плавно вытекающей из предыдущей является перспектива бизнес-процессов, так как для того, чтобы продать клиентам товары или услуги необходимо организовать соответствующие бизнес-процессы, такие как: производство, логистика, маркетинг, продажи, управление и другие. Последней перспективой для постановки целей, необходимой для работы всей системы сбалансированных показателей является ресурсная перспектива, ведь чтобы заработали все бизнес-процессы необходимы ресурсы: материалы, сотрудники, деньги, время и многое другое. Еще один интересный инструмент - это матрица стратегических целей. В любом бизнесе есть два очень важных показателя, на которых необходимо сфокусироваться. Это валовый доход и чистая прибыль. Жизненно важно уделять внимание обоим показателям. Цель состоит не в том, чтобы сфокусироваться на одном или другом показателе, а в том, чтобы быть одновременно эффективными в этих двух сферах. Излишний акцент на одном показателе ведет к значительным проблемам, которые могут разрушить организацию. В большинстве организаций фокус смещается то в сторону одного, то в сторону другого показателя в зависимости от текущих проблем или целей. Кроме того, существуют два главных подхода, на которых вам необходимо постоянно применять для развития бизнеса. Один способ состоит в улучшении существующего бизнеса. Это путь постоянных улучшений. Второй способ состоит в значительных изменениях существующего бизнеса. Это путь трансформации. Первый способ сфокусирован на том, чтобы делать те же дела, но лучше, второй путь – в том, чтобы делать другие дела. И снова, критически важно одновременно работать в обоих сферах. Постоянные улучшения в большей степени сфокусированы на краткосрочных пошаговых результатах. С другой стороны, трансформация фокусирует внимание на долгосрочных результатах, изменяющихся в геометрической прогрессии. Комбинируя работу в этих двух сферах приоритетов с двумя разными подходами, мы можем создать матрицу различных стратегических возможностей. Верхняя половина матрицы представляет валовый доход. Нижняя половина матрицы - это чистая прибыль. Левая сторона матрицы представляет постоянные улучшения, и правая сторона матрицы представляет трансформацию. Это дает нам четыре отдельных сферы или сектора для концентрации усилий. Верхний левый квадрат представляет улучшения показателя валового дохода. Это - квадрат роста - экспансии - расширения. Верхний правый квадрат фокусируется на трансформации валового дохода. Это - квадрат инноваций. Нижний левый квадрат представляет постоянные улучшения показателя чистой прибыли. Это - квадрат продуктивности и эффективности. Нижний правый квадрат сконцентрирован на трансформации чистой прибыли. Это - квадрат реинжиниринга. В итоге мы получаем четыре стратегии, мастерство заключается в том, чтобы соблюсти правильный баланс

Поговорим... о бытие и о знании и о том, как они влияют нашу на жизненную эффективность. Говорят, что бытие определяет сознание... Что важнее: увеличивать свой багаж знаний или накапливать жизненный опыт бытия? И как это отразится на нашей жизненной эффективности? Рассмотрим один интересный взгляд на эту проблему. Вот что об этом пишет Гурджиев: "В любом случае раздельное развитие знания или бытия нежелательно. Но именно такое одностороннее развитие часто представляется людям особенно привлекательным. Если знание получает перевес над бытием, человек знает но не может делать. Это бесполезное знание. Если бытие получает перевес над знанием, человек способен делать, но не знает. Иными словами, он может что-то сделать, но не знает, что именно надо делать. Бытие, которого он достиг становится бесцельным, затраченные усилия оказываются бесполезными. Развитие линии знания без развития линии бытия дает слабого йогина, иными словами, человек много знает, но ничего не может сделать. Это человек, который не понимает того, что знает, человек, не обладающий правильной оценкой, то есть человек, для которого нет разницы между одним и другим родом знания. А развитие линии бытия без знания дает глупого святого, то есть человека, который может сделать много, но не знает, что делать или зачем делать; если он что-нибудь делает, он действует, повинуясь своим субъективным чувствам, которые могут увести его далеко в сторону и заставить совершить серьезные ошибки, то есть сделать нечто противоположное тому, что он желал. В обоих случаях и слабый йогин, и глупый святой приходят к остановке; ни один из них не в состоянии двигаться и развиваться дальше. Чтобы понять это, чтобы вообще уяснить себе природу знания и бытия, равно как и их взаимоотношения, необходимо понять, как знание и бытие относятся к «пониманию». Знание - это одно, понимание - другое. Люди часто смешивают эти понятия и не видят ясно разницу между ними. Знание само по себе не дает понимания; и понимание не увеличивается благодаря росту одного лишь знания. Понимание зависит от отношения знания к бытию, это - равнодействующая знания и бытия. И знание не должно отходить от бытия чересчур далеко, иначе понимание окажется слишком далеким от того и другого. Вместе с тем отношения между знанием и бытием не меняются вследствие простого роста знания. Они изменяются только тогда, когда бытие и знание растут одновременно. Иными словами, понимание возрастает лишь с возрастанием уровня бытия. В обыденном мышлении люди не отличают понимание от знания. Они думают, что большее понимание зависит от большего знания. Поэтому они накапливают знание - или то, что называют знанием, - но им не известно, как накопить понимание; и сам этот вопрос их не беспокоит. Все же человек, привыкший к самонаблюдению, знает, что в разные периоды своей жизни он понимал одну и ту же мысль, одну и ту же идею совершенно по-разному. Нередко ему кажется странным, как он мог так неправильно понимать то, что сейчас, по его мнению, понимает правильно. В то же время ему понятно, что знание его не изменилось, что раньше он знал о предмете столько же, сколько знает и сейчас. Что же тогда изменилось? Изменилось его бытие. И поскольку оно стало иным, стало иным и его понимание. Различие между знанием и пониманием станет ясным, когда мы увидим, что знание может быть функцией одного центра; а вот понимание представляет собой функции трех центров... понимание появляется лишь тогда, когда человек чувствует и ощущает все, что с этим связано... Он должен ее почувствовать всем своим телом, всем своим существом - и тогда он поймет... В сфере практической деятельности люди очень хорошо сознают разницу между простым знанием и пониманием. Она видят, что просто знать и знать, как сделать что-то, - две разные вещи. Знание того, как сделать, не создается одним лишь знанием." Именно синергия знания и бытия приводит к "пониманию" - знанию того, как делать на практике. И только "понимание" способно изменить нашу жизненную эффективность, поэтому накопление знания и бытия должно проходит в балансе друг с другом для усвоения полученных знаний.