Борис Мноян | Маркетинг

Хочу обсудить фундаментальную проблему взаимодействия которую многие игнорируют в контексте бизнеса. Давайте погружаться. В 1970 году экономист Джордж Акерлоф описал: когда одна сторона знает больше другой, рынок начинает троить. Он разбирал рынок подержанных машин — продавец знает о машине всё, покупатель не знает почти ничего. Итог предсказуемый: хорошие машины уходят с рынка, плохие остаются. Покупатель платит среднюю цену за непредсказуемый результат. Мало кто замечает, что то же самое происходит внутри любой компании — каждый день, на каждом уровне...

Разбираю на реальном кейсе: почему сарафанка перестаёт работать как стратегия роста и что с этим делать. Одна из моих клиенток сказала это так, будто призналась в чём-то постыдном. «Нужно срочно исправлять», — добавила она. Я не был уверен, что она права. Компания — провинциальная бухгалтерия, больше десяти лет на рынке, 8–10 человек в штате. Всё работает как часы. Но два года подряд выручка не двигается ни вверх, ни вниз. Амбициозная основательница хочет расти. Резон. Когда я спросил, что она пробовала за эти два года, ответ был классическим: «X, Y, Z...

Большинство предпринимательских решений строится на данных, которые содержат системный изъян ещё до начала анализа. Проблема не в логике — проблема в выборке. Survivorship bias — смещение выжившего — это когнитивная и статистическая ловушка, при которой выводы формируются исключительно на основе тех случаев, которые дошли до наблюдателя. Те, кто не дошёл, в выборку не попали — и потому кажется, что их не существовало. В предпринимательстве этот эффект принимает особую форму. Успешные компании публикуют книги, выступают на конференциях, дают интервью...

Нейро-звонки набирают популярность — компании автоматизируют первичный обзвон, квалификацию лидов, назначение встреч, и на бумаге это выглядит разумно: меньше затрат на персонал, больше охват, масштабируемость без найма. Я понимаю логику. Но чем больше я думаю об этом, тем отчётливее вижу, что за этой экономией прячется потеря, которую не видно в таблицах. Первый контакт с клиентом — это не просто сбор информации и квалификация. Это момент, когда человек на другом конце провода решает не купить у вас продукт, а почувствовать, можно ли вам доверять...

Большинство бизнесов устанавливают цену одним из двух способов: считают себестоимость и добавляют наценку, или смотрят на конкурентов и ставят чуть ниже. Оба подхода рабочие, но оба оставляют деньги на столе — потому что цена это не арифметика, это сигнал, и то, как вы его посылаете, определяет кто к вам приходит, почему и с каким ожиданием. Вот шесть приёмов, которые описаны в серьёзной литературе по стратегии и менеджменту — но в реальной практике применяются редко, потому что требуют думать о цене как об инструменте позиционирования, а не просто о числе в прайсе...

Есть разговор, который я веду регулярно — с разными людьми, в разных нишах, но почти дословно одинаково. Владелец бизнеса говорит: мы запустили Директ, потратили бюджет, лиды были, продаж нет, канал не работает. Я спрашиваю: на чём строился план? Он отвечает: конверсия по рынку 2-3%, мы посчитали бюджет, всё сходилось. Вот в этом месте и зарыта проблема — не в канале, не в бюджете и не в подрядчике, а в том, что человек принял гипотезу за прогноз, не заметив разницы, потому что внешне они выглядят одинаково: есть цифра, есть расчёт, есть таблица...

Полтора года назад я запустил холодный обзвон — 45 дней, около 300 звонков, встречи были, продаж не было ни одной. Я не остановился сразу: менял скрипты, менял тональность, укорачивал питч и удлинял его снова, и параллельно, чтобы не класть все яйца в одну корзину, запустил ещё несколько каналов — потому что так казалось правильным, потому что больше точек контакта логично должно давать больше шансов. Потом я остановился и посчитал. Ни один канал не дал продажу. Но самое неприятное было не это —...