Екатерина Медникова

Как воспитать самостоятельного сотрудника? «Помогите мне, пожалуйста, с одним вопросом…» И так каждый день. Этот человек приходит к вам и просит помочь разобраться с задачей. Или что-то выяснить. Или посоветоваться. Он не хочет принимать самостоятельных решений. Ему нужно, чтобы в выполнении его задач участвовали вы – ведь так ответственным за результат будет не он один. И вы бросаете все свои дела и кидаетесь на выручку подчинённому.  В вашем подразделении есть такой сотрудник или даже несколько? Нужно срочно менять свой подход к работе с ними. Что делать? Дэн Кеннеди в книге «Жёсткий менеджмент» даёт такую рекомендацию – никогда не позволяйте подчинённым приходить к вам без двух-трёх вариантов решения задачи. И я полностью поддерживаю эту тактику, потому что: Так ваши сотрудники научатся самостоятельно искать решение прежде, чем бежать к вам за готовыми ответами. И есть большая вероятность, что в процессе размышлений, они сами придут к верным результатам. Так вы сэкономите время на разгребании чужих задач. И если сотрудник всё же явится к вам за советом, вы сможете быстрее выбрать лучший вариант из предложенных, нежели придумывать всё с нуля.  Компетентный специалист должен разбираться в том деле, которым занимается. Если же он некомпетентный, нужно в этом убедиться и принять меры. В следующий раз, когда сотрудник придёт к вам за советом, мягко спросите: «Я правильно понимаю, что ты не знаешь, как решить эту задачу, хотя она полностью в твоей компетенции?». Часто уже после такого намёка человек предпочтёт разобраться самостоятельно. Если человек приходит снова, опять задайте вопрос: «Я правильно понимаю, что ты уже во второй раз не знаешь как справиться со своей рабочей задачей?». Если ответ утвердительный, стоит призадуматься, а нужен ли вам такой специалист? И тут вариантов два. Первый – уволить сотрудника, а второй – научить его решать рабочие задачи самостоятельно. Возможно, он действительно прекрасный специалист, только очень нерешительный. Вместо того чтобы дать готовый ответ, помогите ему найти решение. Задайте ему вопросы: «А как бы ты поступил? А как можно сделать по-другому? А какие ещё есть варианты? А как можно сделать быстрее или дешевле? А как мы это делали раньше?». И похвалите за найденное решение, даже если оно не на 100% удачное. А в следующий раз уже требуйте принести готовые предложения. Желание помочь, быть хорошим для своих сотрудников, приводит к тому, что вы занимаетесь не работой управленца, а делами рядовых специалистов. Поэтому, помощь сотрудникам дело, конечно, благородное, но следите за тем, чтобы это была именно помощь, а не выполнение задач вместо сотрудника. Что вы делаете, когда ваши сотрудники приходят с задачей и хотят “повесить” её на вас?

Пять главных рисков в работе с командой. Кризис как лакмусовая бумажка высвечивает нам то, что у нас итак не работало. Вот пять проблемных ситуаций, которые могут привести к серьезным потерям. Особенно если на них накладываются непростые внешние обстоятельства. 1. Сотрудники не дают тот результат, который оговорён изначально. Если сотрудники неэффективны, ваше подразделение или компания не выдают нужный объём или качество работы. А это уже несёт риски для вас как для наёмного руководителя или для вашего бизнеса. Не говоря уж о том, что вам приходится переделывать работу за своих людей, а значит, вы движетесь к выгоранию. 2. У вас есть ощущение, что вы неправильно подобрали команду. Это одна из самых частых и неприятных проблем руководителя: набрать людей, от которых нет толку. И вместо роста вы видите только увеличение расходов и риски потерять клиентов и партнёров. Кроме того, нужно нести дополнительные затраты на подбор новых людей. 3. Не знаете, как высказать претензии подчинённым, чтобы не обидеть. Так проявляется ваше желание быть для всех хорошим. Но обратная сторона медали – люди продолжат делать плохо, а вы за ними переделываете. Далее смотрите пункт первый. При этом есть инструменты, которые позволяют правильно выдавать обратную связь, сохранять отношения и при этом добиваться от людей нужных результатов. 4. Не получается уладить конфликт между подчинёнными. Это очень опасная ситуация. Cсора между двумя людьми может превратиться в конфликт между целыми группами, если каждый из участников начнёт обрастать соратниками. И велика вероятность раскола в команде и ухода её части. 5. Не знаете, как мотивировать команду без дополнительных финансовых затрат. Сейчас, когда бюджеты компаний сокращаются, особенно важно научиться мотивировать людей нематериальными методами. Это базовые управленческие навыки. Если их не освоить, вы будете при постановке задачи слышать от людей «а что мне за это будет?». И как результат не рационально использовать ресурсы компании. И самое обидное, что люди так и не начнут работать на совесть. Напишите пожалуйста в комментариях, какая проблема из пяти перечисленных вам наиболее актуальна. И я напишу отдельный пост про ее решение.