Почему начальнику трудно трудно понять подчиненного и наоборот? Для чего и за что нужно премировать сотрудников? Оправдана ли сверхурочная работа, если за нее не заплатят? Эти вопросы существуют, пожалуй, столько же, сколько и современная форма трудовых отношений, причем совершенно не важно, идет речь об офисе, промышленном предприятии или IT-компании.
В чем же главная причина противоречий? Однозначно, в конфликте интересов. Говорить о нем можно бесконечно, однако лично мне очень нравится выражение, которое я услышал давным давно от старшего коллеги:
"Каждый подчиненный считает, что он делает больше, чем следовало бы за его зарплату, а каждый начальник считает, что платит подчиненному больше, чем он того заслуживает."
Конечно, это утверждение не является абсолютным законом, по которому работают все организации. Существует большое количество фирм с адекватной системой мотивации (как мне лично кажется, таких если не большинство, то, как минимум, добрая половина), в которых сотрудники всегда знают, за что именно они готовы работать больше. Во многих компаниях внедрена система "ключевых показателей эффективности" (KPI), которая вполне прозрачно показывает сотруднику, из чего формируется его суммарный доход и как именно он может на него повлиять.
Бывает и обратная схема: максимальный доход сотрудника возможен тогда, когда он выполняет набор базовых условий, например, о недопустимости определенных ошибок или проблем, за наличие которых от его зарплаты «отрезается» определенная сумма. Лично я не сторонник такого подхода, однако он в большей степени характерен не для целых компаний, а для определенных отделов со своей спецификой работы.
Здесь сразу вспоминается известный трюк, придуманный Генри Фордом. На его автомобильном заводе было специальное помещение, в котором находилась бригада ремонтников. Там же был установлен таймер, отсчитывающий время работы бригады. Когда конвейер останавливался из-за поломки, в помещении загоралась красная лампочка, а таймер останавливался до тех пор, пока лампочка не гасла. Ремонтникам платили, по сути, лишь за то время, которое они проводили за бездельем. Таким образом, у них была сильная мотивация чинить фабричное оборудование, во-первых, как можно быстрее, чтобы фабрика меньше простаивала из-за поломки, а во-вторых, максимально качественно, чтобы сами поломки случались как можно реже.
Но вернемся к высказыванию про подчиненного и начальника. В чем причина такой разницы во взглядах на один, по сути, процесс? Как я уже сказал, в противоположных интересах. Ведь чего хочет любой начальник? Максимальной эффективности бизнеса, то есть наибольшего дохода с наименьшими затратами. В общем случае доход компании коррелирует с объемом работы, которая выполняется персоналом, то есть, упрощенно можно сказать, что чем больше работает сотрудник, тем больший доход он приносит.
Оптимизация расходов и премии
Из чего же, в свою очередь, складываются затраты на персонал? Конечно, не из одной только заработной платы, а также из обязательных платежей, особенно, если компания «белая»: налогов, социальных взносов и прочего. Помимо них (это может быть секретом для многих работников), к этим затратам также можно отнести содержание рабочих мест, обучение персонала, закупку вспомогательных средств, к которым в случае офиса можно отнести компьютеры, мебель, канцтовары и расходники для оргтехники. Однако все эти затраты являются в той или иной степени постоянными и уж точно никак не связаны с тем, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Однако этого нельзя сказать о зарплате.
В попытках минимизировать ненужные расходы, эффективный руководитель полагает, что зарплаты, положенной сотруднику при приеме на работу, либо при успешном прохождении испытательного срока, вполне достаточно для того, чтобы тот выполнял свои обязанности своевременно и качественно. И его можно понять, ведь, когда вы, например, покупаете себе новый смартфон, вы платите за него цену, которая для вас является справедливой, даже если вы делаете это в дорогом брендовом салоне, а не торгуетесь на Митинском радиорынке.
Для вас ведь вполне очевидно, что аппарат, во-первых, должен быть новым, во-вторых, исправным, а в-третьих, он сохранит свои потребительские свойства в течение хотя бы первого года-двух, в зависимости от уровня качества, которого придерживается производитель. Вряд ли вы совершите покупку, допуская, что за отсутствие багов и зависаний, работу в течение дня на одном заряде батареи и нормальное качество связи свежекупленный смартфон вскоре может потребовать перевести определенную сумму в адрес компании-производителя.
Точно так же многие руководители считают ненормальным премировать сотрудника за то, что и так должно подразумеваться в его базовых обязанностях. Премия же, равно как и иные бонусы, справедливы в том случае, если сотрудник совершил что-то совсем неординарное, превзошел сам себя. Например, подобно Стаханову, многократно перевыполнил план и, что самое важное, не просил о вознаграждении сам.
Проводя аналогию со смартфоном, можно представить, например, что ваш аппарат, спустя полгода адаптации и развития в вашем комфортном кармане, внезапно научился записывать и воспроизводить видео в формате 8К, совершать сложные ресурсоемкие расчеты не хуже профессиональных компьютеров или работать на одном заряде аккумуляторов неделю, хотя изначально таких характеристик заявлено не было. Согласитесь, за такие возможности не жалко и приплатить сверху!
Конечно, данный пример немного преувеличен, ведь далеко не каждый начальник относится к кадрам, как к оргтехнике. Однако я хочу сказать не столько о тех принципах, которыми руководствуется менеджер в принятии управленческих решений, сколько о чисто человеческих чувствах, в той или иной степени присущих каждому из нас.
Как обстоит дело с самим работником? Если не брать в расчет специфические отрасли, то многие люди совершают на работе по большей части те действия, за которые рассчитывает получить деньги. Более того, эти действия практически всегда дискретны, как минимум, для самого сотрудника. Говоря проще, хотя бы условно их можно разделить на некие обособленные элементы, каждый из которых может быть оценен в отдельности. Отсюда проистекает уже следующий вывод: чем больше таких действий или элементов может совершить работник, тем больше он должен получать денег, причем пропорционально.
Тут можно возразить, что подобное отношение справедливо только для сдельной оплаты труда, когда человеку платят за единицу произведенной продукции, либо за каждую отдельно оказанную услугу, а для повременной оплаты такая логика не подходит. Однако человек – существо весьма изобретательное, поэтому я предлагаю рассмотреть оба варианта поподробнее.
Работник свое возьмет
Со сдельной работой все, кажется, понятно: чем больше человек хочет заработать, тем больше он старается произвести изделий или услуг. Однако, во-первых, человек – не механизм, он может устать, ему может надоесть его работа. Во-вторых, спрос на продукт его труда может меняться. Здесь работает главный механизм рынка – принцип равновесия.
Приведу простой пример: токарь вытачивает стандартные детали на станке, например, гайки. За каждую гайку он получает, допустим, рубль, а средняя его производительность составляет тысячу гаек за смену. Путем нехитрых подсчетов можно определить, что при сменном графике 2/2 в месяц он зарабатывает около пятнадцати-шестнадцати тысяч рублей.
Если ему резко понадобятся деньги, и он решит работать усерднее, вытачивая, например, по три тысячи гаек за смену, а также работать без выходных, станет ли он зарабатывать уже по девяносто тысяч рублей в месяц? Совсем необязательно. Никто же не говорит о том, что спрос на гайки будет соответствовать резко выросшему предложению.
Кроме того, далеко не сам человек определяет цену за свой труд, которая в большинстве современных стран зависит от рыночных механизмов. Иными словами, он не может получить за одно изделие или операцию больше, чем дают в среднем по рынку за аналогичную работу. Кроме того, если наг же токарь все-таки увеличит количество производимых гаек, цена на них и вовсе упадет из-за роста предложения.
Однако если при производстве гаек сложно отступить от заданных технических параметров, то при другой работе пространства для маневров может быть куда больше. Вот еще один пример: вы наняли крепкого парня, чтобы он выкопал несколько траншей на вашем дачном участке под канализацию. За копку одной траншеи вы договорились заплатить условную тысячу рублей, что является среднерыночной ценой. Однако копать можно быстро, качественно, с хорошей глубиной, аккуратно отвозя вынутый грунт в угол участка, а можно копать кое-как, делать траншею кривой и различной глубины, разбрасывая землю вокруг себя.
Если вы условились на фиксированную оплату без каких-то дополнений, с гораздо большей вероятностью ваш работник будет склоняться ко второму варианту. Однако если вы, помимо базовой ставки, сообщили ему также, что за примерно сделанную работу его ожидает небольшая надбавка (по сути, чаевые), он будет стараться выполнить работу качественно.
В чем причина такого отношения? Если по личным ощущениям работника его зарплата существенно меньше того, чего он заслуживает, он всегда будет стараться добрать свое. Если увеличить свой заработок за счет премий не получается (они не предусмотрены), работник просто будет делать свою работу меньше и хуже. Например, в описанной ситуации ваш землекоп за установленную ставку будет выдавать вам примерно по 0,8-0,9 полноценной траншеи, тем самым повысив свою фактическую оплату. А токарь из первого примера, чувствуя себя обиженным (и платят мало, так еще и избыток гаек не хотят выкупать по той же цене), будет воровать из цеха все, что можно незаметно вынести через проходную.
С работником на фиксированном окладе все еще проще. Даже если у него есть четко прописанные обязанности, даже если на вашем предприятии введен жесткий контроль всего, начиная от пользования интернетом и заканчивая учетом времени, затрачиваемого на посещение туалета, курилки и столовой, он все равно найдет сотню способов работать меньше и хуже. Кроме того, он не станет делать того, что он мог бы делать для увеличения прибыли компании. Причем я ни в коем случае не говорю, что большинство работников – лодыри, воришки и тунеядцы! Просто зачем работать больше, чем обычно, получая те же деньги?
Что же делать?
Конечно, мотивация должна быть, а заработная плата не может являться ее единственным видом . Зарплата – понятие базовое, она бывает слишком большой только у топ-менеджеров корпораций, в большинстве же случаев она просто есть. И точно также работа, выполняемая за эту зарплату, должна просто быть.
Никто не говорит, что мотивация должна быть только денежной, хотя во всевозможных опросах именно деньги названы лучшей мотивацией большинством респондентов. К ней по праву можно отнести также и предоставление определенных привилегий (например, безлимитный доступ к кофе-машине), и корпоративные мероприятия («кто не выполняет план, не идет в пятницу в стриптиз-бар»), и даже игру на амбициях человека. В качестве примера последней часто приводят решение Уолта Диснея переименовать прачечные в текстильные департаменты, чтобы работавшие там люди не чувствовали себя второсортными по сравнению с работниками других подразделений. После этого их настроение улучшилось, а когда человек меньше угнетен своим положением, он выполняет работу более охотно и старательно.
Самый же главный момент состоит в том, что мотивация должна быть так же дискретна, как и работа в глазах сотрудника. Если вы назначаете зарплату «одним куском», пускай даже этот кусок объективно большой, это будет неправильно, потому что сотрудник мыслит иначе. Он представляет свою ежедневную и, что важнее, ежемесячную работу в виде совокупности отдельных задач, каждую из которых он считает важной и отнимающей силы и время, а значит, каждая из них должна быть справедливо оплачена. И если вы платите фиксированную сумму за общий набор таких задач, будьте готовы к тому, что, спустя какое-то время, что-то из него начнет исчезать.
Упрощенным, но эффективным вариантом является довольно популярная разбивка зарплаты на две части – оклад и бонусы. В случае с непосредственно «добывающими» подразделениями, например, отделом продаж или производством, бонусы, как правило, рассчитываются на основе выручки или объемов выпущенной продукции. Однако сотрудникам других отделов, чья работа не конвертируется в прибыль напрямую, бонусы можно платить, наоборот, за отсутствие нарушений или сбоев в критических процессах, в зависимости от того, насколько высоко положение и ответственность конкретного сотрудника.
Более сложный подход, включающий в себя тот же расчет KPI, анализ поставленных задач и эффективности их выполнения, безусловно, может сильнее повлиять на мотивацию сотрудника, однако недостаточно опытному руководителю легко в нем запутаться. Иногда особо хитрые сотрудники, как правило, занимающие управленческие посты, могут так ловко согласовать свою личную систему мотивации с руководством, чтобы, осознанно отбросив не самые "дорогие" пункты, сохранить за собой достаточно высокую премию, прилагая при этом минимум усилий. Поэтому здесь, как и в остальных направлениях менеджмента, важен баланс.
Дискретность мотивации – это не просто условие для эффективной работы сотрудников, но и гарантия того, что рано или поздно они не устанут от собственных обязанностей и требований к их выполнению со стороны начальства. Грамотный руководитель всегда должен относиться к вознаграждению так же, как относится сотрудник к самой работе.
Спасибо вам за то, что дочитали эту статью до конца! Если она вам понравилась, вы можете поддержать канал лайком и подпиской, а также обязательно выскажите свое мнение в комментариях!