В статье рассмотрены основные отличия процессного управления от различных инструментов менеджмента качества, функционального и продуктового управлений. Попытаемся разобраться что такое процессная модель управления и зачем она нужна.
Итак, котятки мои, всем привет!
Уже больше 7 лет я занимаюсь популяризацией процессного управления, как инструмента повышения эффективности видов деятельности компании. Однако, не смотря на мои усилия, все равно около 80% отечественных менеджеров не понимают, что такое процессная модель управления. Давайте разбираться. Снова... Осторожно будет много букв :)
Процессы не равно отделы
Очень часто встречаю компании, которые рассматривают бизнес-процессы, как взаимодействие отделов для достижения результата деятельности компании. Бизнес-процессы не привязаны к организационной структуре, давайте уже это запомним раз и навсегда. Детализация работы отделов, департаментов служб и т.д., разложение их на функции сотрудников — это функциональное управление. Я много об этом писал и повторяться не буду, читайте ниже. Разработка, так называемых функциональных карт, которые ложно воспринимают за модели бизнес-процессов компании, не дает представления ни о чем кроме набора действий сотрудника, непривязанных к конечному результату.
В функциональной модели нет процессов, владельцев процессов, видов деятельности, а уж тем более нельзя говорить о входах/выходах и зонах ответственности. Хотите загонять свою компанию в избыточную бюрократию и функциональные колодцы — Бога ради, но не надо потом говорить, что процессное управление не работает.
Процессы — это не регламенты
Увы и ах, до сих в головах топ-менеджеров компаний существует равенство, что процессное управление=регламенты. Это не так. Разумеется, разработка регламентирующей документации является одним из инструментов процессного управления, но это далеко не весь его арсенал. Волосы дыбом встают от одной мысли, что у взрослого и образованного человека, отвечающего за компанию в голове сидит мысль, что регламент панацея от всех его бед. Допустим наняли людей и написали регламенты. Дальше то что? Неужели все сотрудники сразу по щелчку пальцев будут работать, как написано? Или постоянно обращаться к регламенту? Разумеется нет. Одни регламенты ничего вам не дадут, максимум это инструмент депремирования и демотивации своих сотрудников.
Регламент в своем классическом представлении — это атрибут тиражирования корпоративной культуры компании, предназначенный для обучения, изменения процессов или аудита. Однако, в век цифровизации использовать бумажные или электронные регламенты просто смешно. Последовательность операций и помощь сотруднику в при прохождении по бизнес-процессам должны оказывать информационные системы. Тогда и только тогда, не будет ошибок, потерь и быстрая адаптация сотрудников, а бумажки будут не нужны. Но сейчас не будем углубляться в цифровизацию бизнес-процессов :)
Зачем процессное управление, когда у нас есть сертификат ISO 9001
Очень забавляет, когда слышишь фразу: " У нас в компании процессное управление. Вот даже сертификат ISO есть". Конечно, сертификат ISO и отдел менеджмента качества это все хорошо, но это не говорит о том, что у вас процессное управление. Надо разделять сертификацию и постоянную работу по управлению и совершенствованию бизнес-процессами компании. Получение сертификата отдельная цель. Возможно вы выходите на международную тендерную площадку или головная компания вам компостирует мозги, потому что у них есть этот сертификат. Сертификация по ISO 9001 не требует серьезных затрат, как временных так и ресурсных, достаточно составить политику и цели в области качества, а также укрупненно прописать деятельность компании.
От процессного управления СМК (система менеджмента качества) отличается масштабами внедрения, используемыми ресурсами и инструментами, а также детализаций при моделировании видов деятельности компании. Хорошо, когда сотрудники СМК понимают процессное управление и используют современные инструменты, но на практике встречается крайне редко. Цели у процессного управления и СМК разные, соответственно и результат тоже.
Процессное управление прошлый век —продуктовое управление в тренде
Процессное и продуктовое управление (в адекватном его восприятии) не исключают друг друга и это абсолютно разные вещи. Давайте попытаемся разобраться откуда вообще идет подмена понятия выход процесса и продукт. Последние, пожалуй, лет 20 образованные люди из консалтинга продают в России идеи бережливого производства и что без этого ну никак не обойтись, чтобы сократить потери компании. Действительно, давным-давно на заводе Тойта инструменты бережливого производства вывели производительность на новый уровень. Более подробно писал про бережливое производство здесь. Грубо говоря, бережливое производство предназначено для оптимизации производственной системы и только. Для остальных процессов это не более чем фикция и игрушка. Так вот, на заводах действительно есть несколько производственных линий, которые создают продукт, например, какой-нибудь производственный узел или модуль. Далее из этих модулей собирается готовое изделие. Для этих узлов (модулей) можно применять различные метрики ОТК (отдел технического контроля) и управлять качеством продукта. Пока что звучит логично :)
Однако, продавать идеи бережливого производства только для производственных систем — значит терять много денег. В связи с этим начались активные маркетинговые кампании про "бережливый офис", "бережливый стартап" и прочую хренотень. К чему я это все? Выходом отдельного непроизводственного бизнес-процесса далеко не всегда будет продукт. В процессном управлении продукт — это конечный результат деятельности, который несет ценность для клиента (внешнего и внутреннего). Управлять метриками выхода, а не метриками непроизводственного бизнес-процесса бесполезно. Поэтому продуктовое управление, которое вытекает из бережливого производства куда менее эффективно (а возможно даже и вредно), чем процессное управление.
Второй источник развития продуктового управления — Scrum (гибкая методология управления проектами). Действительно в методологии scrum существуют понятия продукт и владелец продукта. Однако управление продуктами по scrum никак не исключает процессное управление. Более того владелец продукта согласно утвержденным бизнес-процессам управляет продуктом на всех этапах жизненного цикла. Причем процессы и инструменты постоянно совершенствуются. Таким образом, если вы используете гибкие методологии управления проектами, то необходимо развивать не только продукт, но и процессы.
Поговорим о процессном управлении
Итак, что нужно знать о процессном управлении в первую очередь? Процесс — совокупность взаимосвязанных видов деятельности компании, преобразующие входы в выходы, имеющие ценность для конечного потребителя. Сложно? Попробую объяснить на пальцах :) Представьте, что вы готовите ужин. На входе у вас есть овощи, мясо, а также различные специи и соусы, которые нужно в определенной последовательности обработать, чтобы получить готовое блюдо. Овощи чистятся, моются, режутся и т.п., мясо маринуется со специями. Далее все это, например, запекается в духовом шкафу. В итоге вы получаете вкусное блюдо, которое несет вам ценность. Каждый ингредиент рецепта — это вход процесса, каждая манипуляция с ним — процесс. В итоге набор последовательных видов деятельности (операций) преобразуют продукты в готовое блюдо. Это и есть процессное управление "на пальцах".
Если вы не знаете четкую последовательность операций компании, необходимую для достижения конечного результата, то вы не можете эффективно ей управлять. Постоянно возникающие "пожары" говорят о том, что бизнес не контролируется. Отсутствие согласованности и разграничения ролей в компании приводит к перекладыванию ответственности друг на друга, к конфликтам и спорам, бесконечным бесполезным совещаниям, что в итоге приводит компанию в упадок.
Три кита процессного управления
Вся концепция процессного управления базируется на трех ключевых принципах: делегируй, систематизируй и совершенствуй. Давайте рассмотрим каждый принцип.
- Делегирование ответственности за подконтрольный вид деятельности является основой процессного менеджмента. Высвобождение свободного времени топ- и мидл-менеджмента необходим для развития компании. В случае если менеджмент постоянно погружен в операционный бизнес и тушение "пожаров", то возникает вопрос когда заниматься совершенствованием и оптимизацией бизнес-процессов. Ключевая ценность процессного управления заключается в следующем — руководитель делегирует сотруднику ответственность за выход процесса, назначая его владельцем бизнес-процесса и контролирует результат деятельности ключевыми показателями эффективности. Далее, в зависимости от масштабов компании, делегирование может происходить с процесса на подпроцессы и т.д. Разделение процессов на подпроцессы называется декомпозицией. При делегировании ответственности за процесс и формируются те самые зоны и точки передачи ответственности, которые необходимы для достижения конечного результата.
- Систематизация бизнес-процессов необходима для эффективного управления. Системой управлять возможно, а хаосом нет. Без систематизации процессов невозможно делегирование и распределение ответственности. В условиях абсолютной прозрачности возникновение конфликтов сводится на нет. Использование инструментов систематизации бизнес-процессов (карта процессов, модели бизнес-процессов и т.д.) позволяет сократить потери и выявить точки роста компании. В случае если вы не можете определить корреляцию процессов, то при любых изменениях, возникает огромное количество рисков, которые могут навредить вашему бизнесу.
- Совершенствование бизнес-процессов является залогом успешного развития компании на рынке. Конкуренты не дремлют, рынок постоянно бросает новые вызовы, поэтому оставаться в одной точке просто невозможно. Возникает вопрос: "Есть ли алгоритм, который позволит совершенствовать бизнес-процессы компании?". Да, есть. Еще более полувека назад отец-основатель процессного управления Уильям Эдвардс Деминг разработал цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Цикл Деминга предполагает четыре ключевых этапа, необходимых для совершенствования компании или отдельно взятого бизнес-процесса. Суть заключается в следующем — планируй, реализуй, контролируй, реагируй на отклонения. Звучит логично. Однако, с учетом того, что это было придумано более 50-ти лет назад и кретинизм отечественного менеджмента не был предусмотрен, цикл не всегда работает. Да простит меня дедушка Деминг, думаю, что цикл PDCA необходимо дополнить следующим образом.
- Инициирование. На этапе инициирования необходимо выявить область совершенствования/изменения; определиться с конечным результатом и зафиксировать его; договориться со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами, при необходимости "продать" идею необходимости изменений.
- Планирование. Сформировать последовательный план реализации для достижения согласованных изменений.
- Реализация. Начать реализовывать изменения согласно плану.
- Контроль реализации. Необходимо создать атмосферу прозрачности хода изменений, чтобы все участники были в курсе; демпфировать потенциальные риски; своевременно уведомлять всех участников в случае отклонения.
- Реагирование на отклонения. Снова договориться в случае изменения конечного результата; согласовать новый план реализации или откатиться на стадию инициирования.
- Завершение. Поддержка и тиражирование внесенных изменений (закрепить в корпоративной культуре компании); реагирование на угрозы изменений; провести ретроспективу изменений; провести работу над ошибками; учесть риски, которые возникали; при необходимости внести изменения в методологию цикла совершенствования/изменений.
В завершение хочу сказать, что внедрение процессного управление это серьезная и ответственная задача, которая потребует полное погружение и заинтересованность менеджмента компании. Если вы планируете "поиграться" с процессиками, то лучше начните с СМК. Не знаю даже для кого это пишу, но если хотя бы один человек, прочитав, поймет суть концепции процессного управления, то все было не зря :)