Макс управляет командой

Выгорание редко начинается внезапно. Признаки видны заранее, если знать, куда смотреть. Делюсь своим опытом и рабочими способами поддержать людей. Признаки выгорания появляются задолго до того, как человек официально «выгорел». Вопрос только в том, замечаем ли мы их. Как это выглядит? — Человек перестаёт проявлять инициативу. Делает только то, что явно попросили, и без лишних комментариев. — Работает «в режиме робота» — формально закрывает задачи, но без интереса. — Раздражается по мелочам или наоборот становится слишком равнодушным...

Премии дают краткий заряд энергии, но не делают людей вовлечёнными надолго. Что действительно помогает мотивировать команду — рассказываю на личном опыте. Когда я только стал руководителем, мне казалось, что главный способ мотивировать людей — это премии. Дашь человеку хороший бонус — и он будет работать с удвоенной энергией. Всё просто, правда? Но на практике оказалось совсем не так. Сначала действительно виден всплеск активности. Человек старается, закрывает задачи быстрее, ищет решения. Но проходит месяц-другой, и этот эффект исчезает...

Иногда работа летит — энергия бьёт ключом, а иногда даже простая задача кажется горой. Почему так происходит и что с этим делать, если ты руководишь командой? Откуда вообще берётся мотивация? Мотивация — штука капризная. Один день ты заряжен, готов закрывать задачи быстрее, чем приходит кофе. А на следующий день — будто батарейка села, и ни сил, ни желания. Я стал задумываться: а что на самом деле людей «заводит» работать с интересом? — Внутренняя. Когда нравится сам процесс — интересно разбираться, учиться, пробовать новое...

Не все руководители прирождённые коммуникаторы. Я из тех, кто раньше предпочитал решать задачи молча и в одиночку. Но в новой роли тимлида пришлось прокачивать навык общения — шаг за шагом, без чудесных трансформаций за ночь. Я по натуре не самый инициативный человек, особенно когда дело касается начала разговоров. Раньше мне казалось нормальным: есть задача — просто делаю её. Никаких лишних слов. Но с переходом на позицию тимлида всё изменилось.
Оказалось, что одна из ключевых задач руководителя — не решать всё самому, а общаться с людьми, понимать их проблемы и вовремя направлять...

В роли тимлида я понял, как старые установки убивают эффективность. Вот как я учусь их менять на практике. В роли тимлида я заметил, как стереотипы могут мешать не только мне, но и всей команде. Иногда кажется, что всё должно работать по старым проверенным схемам, а любые изменения — это лишняя головная боль. Но на практике такие установки тормозят развитие — и моё, и команды. Вот с какими мыслями мне пришлось столкнуться: • «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам.»
 • «Сотрудникам неинтересно развитие, им важно просто закрывать задачи...