Бюро Машкова Алексея | Психология бизнеса

Компания объявила об изменении порядка работы. Письмо отправлено, встреча проведена, презентация лежит в общем доступе. Через неделю руководители обнаруживают три версии нового правила. Одни сотрудники уже перестроились, другие ждут отдельного распоряжения, третьи продолжают по-старому: к их задачам изменение якобы не относится. Факт отправки сообщения подтверждает только отправку. Он ещё не показывает, какое действие люди поняли и могут ли выполнить его в существующих условиях. Фраза «переходим на единый порядок согласования» для собственника означает управляемость...

«Я не руководитель». «Я не умею продавать». «Я человек только про исполнение». Иногда такими фразами человек точно описывает свой выбор. Иногда — превращает отдельный опыт в пожизненное ограничение. Не стоит автоматически спорить с этим или убеждать: «Ты можешь всё». Полезнее выяснить, что именно скрывается за формулировкой и на каких наблюдениях она основана. «Я не хочу регулярно отвечать за команду» и «у меня никогда не получится руководить» — разные утверждения. Первое может быть осознанным предпочтением...

Специалиста повысили до руководителя. Должность изменилась, но в течение дня он по-прежнему берёт самые сложные задачи себе, исправляет работу коллег и вечером доделывает то, что не успела команда. На управленческие разговоры времени не остаётся. Объяснение «не умеет делегировать» может быть частью правды. Но иногда человеку ещё трудно признать: теперь его работа оценивается не только по тому, что он сделал лично. У прежней роли могли быть ясные основания профессиональной ценности: быстрее всех разобраться, найти точный ответ, лично спасти сложный участок...

За квартал по рекомендациям вышли несколько сотрудников. Премии выплачены, руководитель доволен. Но на вопрос, лучше ли этот канал других, пока нет ответа: в отчёте подсчитали людей, а не весь путь найма. Чтобы оценить реферальную программу, не требуется сразу сложная аналитическая система. Требуется заранее определить события, расходы и условия сравнения. И не выдавать корреляцию за доказанную причину. «Программа эффективна» — слишком широкая формулировка. Она может быстрее давать первые отклики, но приводить мало подходящих людей...

Компания объявила: «За приведённого сотрудника платим премию». Рекомендации пошли, но вместе с ними появились вопросы. Кого считать приведённым? Обязан ли руководитель взять знакомого хорошего работника? Что будет с премией, если человек ушёл? А если кандидата одновременно порекомендовали двое? Реферальная программа начинается не с суммы вознаграждения. Она начинается с понятной границы: сотрудник помогает познакомить компанию с человеком, но не покупает ему решение о найме. У рекомендации есть полезное свойство: стороны могут заранее узнать друг о друге больше...